开篇引言
在两种情况下，企业会考虑是否发展多品牌：
1、当现有品牌占据所在品类的主导地位时，应该主动分化，推出第二品牌。
2、当有机会在新领域开创新品类的时候，应该推出第二品牌。
海底捞掌门人张勇曾说过，餐饮业称得上是一流的有两家：一个是麦当劳，另一个就是王品。
“一个品牌吃遍天下”的时代俨然过去，本次研修营来到了台湾第一大连锁餐饮集团——王品，独家揭秘多品牌发展之道↓
王品集团，创立于1993年，目前有400余家直营店，15960位员工，2015年营业额为36亿元。现有16个品牌，从西式牛排、日式料理，到港式菜……多个品牌均占据品类的领导地位！
（在台湾有代理品牌“莆田”；今年11月23日，还将推出川菜潮品牌“GUN8辣椒”）
培育一棵大树，还是制造一把大伞？
企业普遍喜欢用大伞来比喻自己品牌发展战略，品牌是一把大伞，各种品类的产品涵盖在大伞之下。然而伞状战略从心智角度来看，不具备持久的竞争力。
事实上，并非使用了多个品牌就可以称为多品牌战略；真正的多品牌战略是分化和品类创新的结果，真正的动力源自多品类的发展推动。
正如全球日化用品之王——宝洁的强大就在于借助品类分化的趋势创建品牌：8个洗衣剂品牌、6个香皂品牌、3个牙膏品牌、5个洗发水品牌，分别占据不同的分枝。
（王品旗下部分品牌的价格定位）
台湾人口仅2300多万，市场容量不大，于是王品开始制定起“发展多品牌、区隔市场”策略，以求品牌延伸，准备打好基础后择机走出宝岛。
起初，从牛排起家的王品走的是中高端路线，之后开始慢慢展开十字形发展战略：以同一价格带、同一消费群为横轴，以同一品类向上、向下延伸为纵轴，在这一横一纵上寻找商机。
每个品牌都有自己独特的个性，从而满足了不同客层的需求。这更像是一棵大树，利用多个独立的分枝来渐入“吸引多元化客层、获得最大化收益”的佳境。
分化与品牌创新多品牌发展 第1步
如果企业首个品牌尚未处于所在品类稳固的主导地位，就推出第二品牌是极其错误和危险的，除非是打算放弃第一个品牌。
如图所示，可采用PPCB理论进行细分定位，即：Pricing(定价）+Product(定产品）+Customer (定顾客）+Branding(开发品牌）↓
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