4月20日晚上19:30，云蝠智能创始人兼CEO魏佳星做客奇绩创坛给大家分享了“早期创业如何找到批客户？”,下面是内容分享，一起来回顾一下吧！
如何从0到1？
关于价格
价策略很好用，早期可以灵活定价，后期通过产品标准价格，人们喜欢为惯的东西付钱，因为我们会认为惯性的认为坐车出租车出租费是合理的，房租该交钱，这些耗材要的钱，像云蝠的产品你会有一个很典型的就是话费，那话费产生是很合理的，所以我们会觉得把整个产品的逻辑进行切分化的一个优化，比方说你的有些是软件成本，你是否可以便宜一点，有些是带宽成本它不能便宜，是否标准价格，然后我通过供应链的优势、拉出、利润差距，然后以及我们的服务成本，那么服务成本是人力，我们经常聊一个事很有意思，就是我之前遇到的一个情况就是我们的竞品跟客户说，我们改一个字段要加5万块钱，那这样的情况下是很容易劝退客户的，所以因为很简单，因为改一个字段的研发成本是很容易确认的，半个小时左右，那这样的时间你要5万明显是不合理的。所以我们会觉得你要把整个结构报价体系透明化，你再给到客户的时候，其实我们经常讲这个是一个卸防的过程，就是你要让客户他对你信任，就像大家相亲，一开始你完全去秀实力其实也没有必要，大家是先要把这种关系从一个对立关系走到一个比较亲和的可以沟通的状态下，所以这块的话大家可以去想一下你的定价怎么去设计它的报价表，你的报价方案，可以让客户有一个更好的使用体验。包括我们现在会觉得，因为像云蝠已经有一定的规模，有一定的标准化的情况下，我们是轻易不会给用户降价的，就在这个阶段，但是我们可以有更多的形式给到客户一些服务，比方说时长的赠送，增值服务，像CSM、话术设计等这些我们觉得是可以额外给到客户的服务，或者甚至是一句话的承诺，比方说你找我改一个字段，我不收费，那因为这些这些可能只是一两句话的承诺，或者他确实是有需求，我也能满足。我觉得这些给到用户的时候他会有一种安全感，就是包括我自己在聊过很多，即使是世界500强大厂，也在意这些，因为这是细节，举个例子还是刚才讲改制乱收费这个事，对于大产量这个钱不重要，关键在于这个流程很烦，因为我要启动一次采购流程，但是你告诉我一些小的细节上我们可以不这么做，我可以帮助对方的采购人员其实有很多的采购流程，所以其实像这些细节会让一线的业务侧感觉到很好。所以我们经常讲一个概念就是说这个价格我们肯定要有利润，如果没有利润的时候，大家就要反思一下这个事是不是对的。我自己也做天使投资，我们有时候会我会跟我投的朋友聊，就是你这么做是不是？如果它都是亏损的，那是不是商业模式本身就有问题？所以这个东西大家可以去想一下，就是价格本身还是要有利润的，如果没有利润那是有问题的，就烧钱的打法是不合理的，那同那特别是现在的经济形势这个就不多讲了，但是这种形式上还是要注意整个利润空间，其次还是要让客户感觉到我他是捡了便宜的，他事实他也捡了便宜，但是这个东西你要用什么形式呈现给他，你不能说我突然告诉你这个东西要3万块钱，他为什么要3万块钱，你要给到他一个的理由，让他理解这个东西确实值。
关于服务
为什么要提服务，尤其是早期创业，因为我们在今天的命题的一个点是早期，而不是一家大厂，比方说那叫BAT等。那早期创业带来的一大特点一定是产品力弱，但是你服务能力强，这是早期你的优势，优势是什么？研发灵活、产品灵活、服务灵活、价格灵活，你的灵活就是大厂最难搞的事情。因为我们经常讲大堂可能在做一个TOB的企业级服务的时候，两百万是做不了的，但是你作为小厂，可能这些环节你都可以把它灵活掉。所以服务的CSM，车在前期就非常的重要所以，我们你像我个人，我们公司是没有就是老总办公室的，我个人就坐在CS档的办公室，我会平时很关注CSM，因为销售车有我的合伙人来负责，在这块的话我们经常会讲一个概念，就是特别是TOB我们在早期TOB的行业里对于CSM这件事的认知特别的不好，就是大家会觉得你对比一下别的行业，比方说零售业，比方说餐饮业，旅游业，你会发现他们的服务是非常好的，就是真的叫海底捞服务，但是在我们企业级服务里，这种与客户之间的冲突，内部的冲突，比方说产品销售服务打架了，这种事情估计相信每一个老板都有认识，这种事情非常的所以我们这个时候就一定要强调一个价值观，就是反复强调，我觉得这个对于所有企业来讲都是默认的价值观，就是客户,一切围绕客户，一切只要能让客户开心的事，当下在我能力能做到的，我都做，我做不到的，我会很坦诚的告诉客户，我们确实这里有一定的问题，所以至少我当我们我自己把这个体系宣贯给我的所有的同事的时候，有一定的难度，但是我觉得这个是我们实施布局在做的，就是把客户以及让客户开心，这些事情都是我们要做的，要举个比较典型的案例，比方最近上海疫情，那像这种情况下，我们会尽可能的去帮助我们上海的客户，像这个时候你去做一些事情，会比你在什么中秋端午去送一些礼要好一点，因为我个人认为包括我们讲就是好的CS，核心的诉求是什么？就是让跟客户之间的争论消失，你产品早期你肯定是有问题的，不可能你要是百分百你就不是早期公司，你是一家独角兽公司。就包括我自己我们有很多问题，那虽然是咱们要做的事情就是自己下场让问题消失，你可能系统还有很多的泄漏，那是不是我们可以通过CSM让这些问题以人工的形式先解决掉，人工的形式先解决掉，然后让问题消失之后，我们技术侧再慢慢去把这些问题解决掉。就经常讲就攻深入局，那我们不说老板每次都要攻山入局那也不合理，但是CS项目的任务就是这样，因为我相信人是超过所有AI的，这就这是我们作业，因为我觉得如果人都解决不了的事情，那是不可能的，那那那这个就是我们产品一定要解决，如果人解决不了就是产品要解决的事情。对，还有就是我们会拿出什么叫CSM，我跟大家补充一下，CSM，就是客户成功部，最早你们可以理解它是客户服务部，就是售后的运维团队，但是客户现在我们现在流行叫客户成功，为什么就是我们要通过整个售后体系，而不是服务客户解答客户问题，而是让客户真的去使用起我们的产品。所以你可以理解它还是叫产品运营也可以。那这个块的话我们还会再提几个小点，就是说我们会拉出一些预算，是让客户开心的，经常讲一个事情，就是uh销售就我们经常讲就是跟他客户开谈事情，你付出了巨大的成本，你可能要去一趟北京上海可能你去一趟回来要隔离14天，你可能要花两三千块钱的差旅费，但是其实这个过程中我们在成交之后，很多事情被忽略了有些人很多时候你可以用一些小细节带来客户的开心，举个例子，我们可以这样用饿了么、用美团给客户的业务实操测的人定一杯奶茶，我们可以不一定是要送礼，我们可以在日常的服务里面的时候稍微打几个打扫红包，你可以通过一些小的预算让业务侧的同事开心起来，那这个对于一个企业级的服务来讲，调度这样的预算是非常容易的，因为它远远的低于商务成本，所以我们会去大量的调度这样的小预算，去让对方的执行策尽可能的在使用产品时候是快乐。那这样子的话它在给领导的汇报转介绍和征购会带来很多的好处，我们最早我们除了在为SAAS公司服务之外，我们最早为地产客户服务，其实就是通过不断的跟客户之间的这样的关系的一个处理，就这不一定都是让老板来做，实现的是它的大量的转介绍，让我们在一个行业里有一家公司的服务，做到很多家公司服务。那再提一点，就是关于客户服务这件事，我们会提一个事，就是它是我们打破规则的可能，内部会有很多的制度，内部会有很多的制度，这些制度会制约在各个团队以以至于各个团队之间打起来，这没有办法，就有很多制度的调和，都是有利有弊的。那这个时候我们会有一个观点，就是如果是客户，如果能让客户征购和续购，那这件事情是不是可以稍微破坏一点规则，我们认为是可以的，就是因为公司不是一个法律，那公司本身是一个比较灵活的主体，那我觉得这个你是可以进行一定的破坏，比方说客户要一个定制开发，公司的定制开发是收费的，但是这个里面我如果我们稍微把它作为一个有点像是商务关系的维护的成本一样给他做，或许客户可能就能征购，那我们会去评估这样的一个可行性，如果可以我们就会做。但是这个时候我们还是讲就是要不能过度承诺，所有的服务，所有的服务，你应该是没有不透明，像我们经常讲一个有意思的话题，就是售后这件事，业务客户就像是进了澡堂子，那他进去了会有很多的收费点，那这些收费点都是应该是公开透明，甚至一开始在他进去前，就应该告诉他，包括像进游乐园，那在这样的，他因为他这个门票是他一开始次采购你的产品，接下来他能采购更多的产品。的要求是你一开始告诉他这些东西有多少费用，我们曾经就犯过一次错误，就是有一个费用点没有提前跟客户讲清楚，客户在采购之后发现了你还有额外的成本，这件事情客户就非常的不能理解，我站在客户角度也觉得不能理解，那他客观公司如果付出这个什么公司是亏的，所以我们会后来就在反思，就是我们会觉得你在跟客户沟通的前置的这些服务点，你一定要公开透明化来讲，特别是在现在的商业环境不正常的情况下，如果你能做到这些事情，你就会成为一个行业里比较有良心的企业。还有就是小的细节，就是我们经常聊就是及时回复守时是非常重要的一件事，是要写到KPI里的，这大家会觉得很简单，这件事情我也觉得很简单，但是我会发现在业务处真的很难，因为你就举个例子，其实回复又不是说工作时的工作时候，他都能你怎么能让大家在周末时候回复客户，你又不能监管到所有，你怎么能在晚上的时间回复客户？因为客户他是0×24×7的状态，所以我们会把很多的KPI的细节慢慢的颗粒化越来越细，去保住我们的业务服务底线。因为你企业是有工作时段的，但你的客户没我们不是国家的这些央企，那可以去做到就是下班就不服，我们下班后也要服务，又不能让员工太累，所以这些都很难。我觉得对早期来讲，所以有的时候我们会聊，就是大客户难道都是世界500强吗，其实也不一定，我经常了解云蝠的核心的大客户们，都不是世界500强，所以我们经常讲一句话，就是用风险投资的心态去服务我们的客户，或许你的客户就能长大，那这个过程中你去选择服务，给客户投入更多的精力，以及怎么扶持他，慢慢的团队内部要形成一套自己的标准，去找到那些有潜力的客户为他服务好，而且把客户灌到他，再也不想找别的供应商，就是门店如果你能做到这一点，就可以慢慢的让客户不愿意去迁移。
Marketing的一些分享
前面和大家分享的是我们对于产品价格和服务这样的一个业务三角的一些基本认知，就是我们团队长时间的认为就是经常很多VC问我云蝠的核心竞争力到底是哪，在面向客户时，我们的核心优势是什么，产品价格和服务形成了一个业务成交给到你，那在继续打包成了一套比较好的一个销讲业务服务链路之后，我们现在要讲一下我们的过程就是营销和销售，营销这件事，我们认为早期公司的创业有一大很容易被削弱的事情是什么是品牌。特别是早期公司，你怎么去树立你的行业认知，如果我们的创业的目标是要做出一家优秀，我们不说伟大优秀的公司，那行业的品牌认知是非常重要，所以大家可以看到，就哪怕我今天做这个分享，我也会把云蝠的LOGO放在这里，我们会无时无刻的去加强我们的品牌认知，包括我们在取公司名字的时候，我们没有用，我们是一家做服的公司，但是我没有用客服的，因为如果用了客服的服务，可能这个名字大家一眼带过去就忘掉了。包括像我的名字叫魏佳星，那我怎么让你记住我？我创业是为了家族兴旺，如果我打工是为了加薪水，我们会通过一些概念的认知让大家去理解品牌。所以我们团队内部的话，也是创业公司就50个人，有三个人的新媒体团队，三个人的新媒体团队的的一个核心，就是我的用户或者是这个市场上的用户想要采购这一项服务的时候，脑子里能想要的家公司里能有我们一个所以这个是整个品牌的一个营销的核心目标，就是我个人的一些比较粗浅的认知。那在这个过程中，其实我们会觉得会有很多细节可以去做。举个例子，我相信今天的观众里至少有一半的公司没有去搭建自己的VI体系，没有去搭建自己的观望，甚至有些公司连LOGO都没有。因为我了解到很多公司相对早期，甚至这些LOGO没有很强的认知性，那是不是这些事情？在研发之外，要花点时间设计的，不一定做的多好，我们做的也不好，但是我觉得要思考和构建我们的营销体系利益和那些其他的公司最后形成的的壁垒，除了价格产品和服务以外，就是品牌力。像我们云蝠，我也不瞒大家这个稍微聊一些跟商业有关的东西，就是我们公司一半的线索，一半是来自于官网的注册，就是我们的官网用户是可以注册的，那大量的线索全是来自于这里，而且成交率越高。那为什么大家会主动的去注册，除了投放以外，我认为是在行业里的品牌认知慢慢构建起来。早期 IP的逻辑，是可以从两个角度拆解的，一个是你公司的品牌，那如果品牌已经定性不好调了，还有一个比较好的形式是通过创始人的，IP我们经常聊，就是你很难去看到，大家关注了BAT的公众号，但是大家很可能会关注马云、马化腾的公众号，就是他的这个人的影响力那我们不一定能做到那么大，但是我觉得在整个思域体系里创始人的个性，因为创始人大概会创业这件事，那肯定是有个性的，没点个性不创业，谁选择自己创业的。所以我觉得既然是有个性的，其实就可以发挥这个性那创始人IP对于早期的流量带动是很有作用。我到去年为止，去年我不是公司销冠，我合伙人是销冠，高了我5000块钱，去年我大概做了700万，就我个人的业绩，那但是在前两年我都是公司销冠，所以我觉得其实在早期的时候，公司的合伙人或者是公司的创始人没什么好说的。就是公司的核心相关那你怎么去做成公司的核心，你的创始人IP要逐步的进行一个打磨。那这里我会分享一个我们自己在做的体系，也比较简单，就分享给大家。就是首先观望一定很重要，没有官网的朋友赶紧去做官网，比如说我觉得他成本也不高，现在自主建站1000块钱一年就能做得出来，然后整个的我们会把营销口看早期团队的经历了，我们有三个全日元广告，但在去年之前，都是我自己搞，我又做产品又做销售又做营销，又做内部管理，基本都是自己那在早期我来搭建这个体系的时候，我们其实是这么来理解的。就是你把它拆成三种类型，长文本、短文本和视频基本上就是来自这三种体系，长文本、短文本和视频，那这三个东西我们可以把它再进一步的采集，比方你以哪个东西为内容载体，比方官网，公众号或者是抖音、快手、视频号，你通过他们来搭建你的业务体系，所以我们会把官网、公众号、企业微信和视频号搭建出我们的思域的核心业务体系跟内容体系，那这个就形成了我们的内容的产能体系，我们的一个同事管活动策划，一个同事管文章，发布一个同事管视频，那这样就形成了我们的前置的这个服务体系。那在这个服务体系之下，下一步是什么，是分发体系，你的内容要发到哪里去？头条网易百家号，视频、微视一大堆，会有特别多的渠道给你发，因为现在市场都很卷，大家都在抢流量，那大厂在抢流量，我们就是流量的制造组，那在我们往里面发的过程中我们就要迭代，因为精力有限，反正就这么点，我们三个人都他们还要管投放。那这个过程中，我们就是迭代哪些流量没有价值我就撤出去。没有讲他不是说他有问题，他可能不适合我们，然后通过不断的回撤迭代，慢慢形成我的Mark体系。那这个体系里还有一个小的点就是创始人IP，我们的建议是一定要做，当然如果创始人很不擅长分享，也可以考虑不做，但我就都能练了。说实话我以前特别不擅长讲话，就是在创业之前程序员做产品的，后来给逼的就不停的讲不停的讲，慢慢也就做一些分享，这种东西可能脱稿也能讲，不需要准备太多。然后这里再给一些小的分享点，就是比方说投放，我们觉得像百度大搜跟巨量引擎，这些投放点早期创业是不需要投的，但是我觉得可以适当做一些投放，然后把整个的营销体系搭建起来，因为我觉得早期的时候或者中期、早中期就0~1~10这个阶段，我们适当的做一点点投放，是有价值的。但这个你要看什么样的，你不能说单个的获客成本达到几千，那就其实意义不大了。
Sales的一些分享
那前面讲的是营销的一个简单的分享，其实从品牌的设计到分发渠道内容产生，再到广告投放的CDP等，给大家一个大纲，因为今天的分享时间有限，没有办法跟大家展开去讲，后面大家可以来交流这个事。那在销售端、营销售端，我们来讲的事情是前面是线索，比方说像云蝠的线索，云蝠智能我们一天会产生现阶段会产生大概30条左右的商机，30条左右的商机后，但是我们今天的话，我们和整个的商机体系对于我的销售来讲还是不够的。因为我们销售15个人，一个人一天最多能拿两个小组两个两条线索，那这个时候我们该怎么办，也聊聊站在50人的团队角度看这个事情。就是我们会觉得销售团队是有必要产生的。当你的产品已经找到了自己的PMF并且老板已经卖的还不错的情况下，就代表这个东西真的有价值，要有很好的销售团队，那销售团队我的经验是平均每三个销售，三个招聘进来的销售，会产生一个非常优秀的销售，他非常的优秀，他甚至可以复制出我的能力。那这个过程中就是不断的迭代销售团队的业务体系，首先是个订单怎么来，或者个大订单怎么来，刚才其实提到了很多的业务技巧，我自己会觉得最核心的一件事是姿态足够的低。前两天我跟朋友交流，他们说我们能不能站着把钱挣了，我就明确的讲不可能，我们不可能在早期的时候站着把钱挣了，我们只能说在早期是姿态足够的，包括我今天面对我的甲方的时候，我的姿态也足够的低，即使我跟他做朋友，但我们也从来不会真的去认为自己的姿态是高于甲方，这是不可能的事情，所以我们在整个过程中会一直强调就不要对立，因为这件事其实对创始人还好，难度不大，因为创始人这家公司是你的，但是你能不能让引导的整个团队也能保持这个状态。说实话其实这件事对大家压力蛮大的，那很多同事大家是来是来工作的，他会有自己的情绪，都有自己的不满。所以我们会在内部的文化引导，甚至很多时候要帮团队去宣泄一下情绪，去引导他们去把这个角度是对比好，同时不要对立，然后的迭代产品，你不断的优化，你的订单会越来越多，一旦你的产品停止更新，你会发现的是不是说你的客户就这些的问题是客户会走，一旦你的产品停止更新，客户就会走，所以迭代很重要，然后还要有军火商思维。我们经常讲就是为什么大家都讲行业解决方案行业解决方案，就是我们要慢慢形成自己的行业解决方案，然后我就可以向我客户的竞品去督促一些解决方案和思维逻辑，所以这块我们会经常去拿出一定的经验，因为我觉得很多时候我们的客户买的，这还就不是产品，一直讲服务，他买的是经验，他买的是你在这个行业里曾经有了大量的行业经验，可能实话讲光这个经验都比他负的产品的价格还值钱，那我们能不能凝炼出这些经验给到用户，一开始没有能不能慢慢做出经验给到用户，还有一点就是需求是动态，这个事也是我自己的一个总结。云蝠智能之前换过云，我们之前用的是某一个云，今天不打广告换到另一个云，那这个过程中最早的那个销售找我，对方的销售找我，我拒绝了，因为我不需要。但是在半年之后，我自己找了那家云的厂商，我说我要换到你的云，因为我有需求了，但是这个过程中我们发现的是一开始的时候的这个需求它我不存在，我不存在销售找我拒绝，但是后面我需求存在了，所以我们会讲就是需求它是它是动态的，我们的销售这个要有一定的耐心，然后以及我们要有很好的CM的管理，大家如果想用可以用我的，还是要插一条广告。就是需求你要有一套的管理体系，哪怕你没有想你可以用表格，你可以用各种方式，但是你要记录下来你的客户需求在哪，客户资源不能跑。那在这个过程中我们不断的去迭代需求逻辑，就会慢慢的去得到客户的一个响应。你在跟客户交流的时候，你要给他的对手在怎么使用你的产品这件事，这事很重要，因为他一般跟你聊是没兴趣，但他很关心他的对他的对手在做什么，那他的对手在做什么这件事，他感兴趣我们不告知他，但是我们要给他一个感觉，我有经验，这件事我做过，比方两边在打仗，你有的是对方该怎么使用武器的方案，你跟另一家讲的时候对方会很感兴趣。或者换句话这是一个内径，整个行业在升级，行业在应用，技术方案在升级，销售的体系搭建上，我们还是有点心得的，毕竟我们是做客户管理的，在销售体系大家看我们是这么考虑的，首先没有一个销售体系是一发饮弹，就我今天讲了，大家用了就可以用，没有不可能。因为不同的公司的销售体系是完全不一样的，曾经有一段时间云蝠智能一直想要超过华为的铁三角，我抄了很久，我问了无数华为的同事，我也抄不下来，因为我发现两家公司的文化是不一样的。所以这块我们的一个逻辑是你早期你可以基于你自己的逻辑跟团队探讨，形成一个1.0版本的销售体系政策，比方提成怎么给，这个销冠怎么提，业绩怎么奖励，但是这个过程中我们可以按月按按年为单位或者按半年为单位去优化我们的政策，比方说现在我就会发现官方线索给提点，那但是销售人员自己通过自己努力，在外国拿到信号是不是要更高一点？那它的起点可不可以达到25%，而官方给的体量给15%，那这样子我们就可以形成一个梯度，这个是一个政策的引导，我后来发现是创始团队更关键的一件事是给团队一个方向。就是你是船长，团队是船，船员，你公司是船，那你要有方向，不然这个船就让我们开车，不看到好，心理压力大一样。我所以我们会讲就是你的政策的设计其实就是在给团队一个方向，比方说为什么A产品体验高，B产品起点低，是因为A产品是最近我们要主推的一个方向，我们给了加权，为什么我们的分公司提点比主公司高，是因为分公司刚成立，我们要给他更多的政策，让他去得到一个更快的迭代。所以这个过程中游戏化的思维，比方说云蝠务它有两个销售中心，南京跟常州我们会PK赛，两边会PK，如果A组赢了，他会得了1000块钱的奖金，实话讲1000块钱应该不多，但是这个会有一个乐趣。比方我们开单的时候我们会敲鼓，我们会抽奖抽奖的时候抽的东西都是50块钱以下的红包，但是这个会给一个团队一个荣誉感，我们经常讲一件事是毕竟现在很太平我那样，但是什么样的环境最像战场就是商场，那商场上谁最像战士？销售。那谁是研发人员，就是武器是研发，那整个供应链体系是运维，所以你可以从这个逻辑上会发现一个特点，就是销售是在这个体系里就是暂时那暂时要的是什么，那除了钱以外是什么？是荣誉感。那荣誉感你该怎么设计，就刚才我们讲蓝红蓝两军的PK，你干净可以看很多部队的一些思考，就是体检的一个业务激励政策等，我觉得关键是你要让销售团队有荣誉感，谁是榜样，你要树立榜样，然后我们很在乎销冠是谁，我们很在乎记录管等各种销管体系，很在乎两边的PK，那这些事情会带来的是整个销售团队的战斗力的长期的一个火力，我们也没有做很好，但是我觉得这个是一个销售团队的基础，要有持续的统计。就政策刚才讲政策是工具，那什么叫持续的统计，你要量化自己的销售情况，我们经常讲，就是因为我们毕竟创业4年了，创业我自己其实创业7年了，我次创业还失败了，就我你看现在这样，那是因为之前失败了，我们会发现的是一件事情是创业这个过程中会发现的是需求会不停的变化，你像我们创业快4年的时间，一请就3年，这个过程中又产生了无数的变量，我们的客群从最早的客户群到现在的客户群至少换了两茬客户，那这个过程中如果缺少足够的数据统计跟数据分析，创始人没有提前遍布了，那可能我们就像泰坦尼克一样撞上了冰山。那这个过程中我们就需要的是不停的对整个的公司的业务数据进行复盘，我们按月复盘按季度复盘，甚至每天的数据我当天都有任职，我们会很清楚在什么时间点业务出现了下滑。那在这样的下滑情况下，公司该用什么方式找到第二个成长期，或者是找到业务转型的方向点。那比方说现在上海疫情，我们在疫情之前，什么时候我们预判了业务可能会出现下滑，该往哪边找到新的增长期，并且在4月份找到了增长期，让业务继续突破记录。那这个过程需要数据，所以这个数据的话，不管大家是用企业微信用CRM，用表格用什么形式要记录下来，特别是今天很多朋友可能都来拿过VC的投资，特别是VC去尽调你的时候你没有这些数据，你光去讲一个故事它是不会投递的，你要有完整的业务数据包给到大家做分析，对那 Ry有多少很多学名我们今天不讲了，那在整个销售体系里我们会讲的是整个政策其实都像，就是我们通过大量的业务激励方案，让大家有很多的业务思考在里面，但是销售也要有KPI，因为导向会带来的缺点是导向，一定会让大家忽略另一些事情，比方说过高的提成让大家忽略了服务，某些产品过高的提升，导致另一类产品被大家忽略，对不对？所以这都是我们的吃过的亏，就是真的是没有办法，你只有遇到了你才知道我们基本上创业这几年把能踩过的坑全踩过了，你可能没经验，就次第二次创业也没经验，所以我们会讲要为什么一定要有KPI，就是你要是想用团队守住底线，你让他们不能忘掉了服务是什么，你们不能让他们忘掉了整个的业务体系是什么。所以这块的话为什么你不能说团队一直在赚钱，但是整个过程过完忘了服务市场，所以为啥云蝠一直把客户这件事反复的讲，就是怕大家在整个大量的现金流的流转中，忘掉了最早你团队关注的那个事情。所以虽然很流行，但我们依然讲KPI还是需要的，那这块再给大家做一些小的分享，就是一些实操性的一些分享。时间关系我给大家看一些我们自己内部使用的表格，比方说这是一个to do list，我们会把全公司所有业务同事，在座的业务以表的形式记录下来，现在我们最近更新的不用这个用tapd，然后我们通过这样的形式，我们就可以发现我在干，销售在干，CSM在干，市场在干，产品来干，那这样各个部门之间可以进行有效的互动，那这种互动就可以提高团队的一个交流的一个效果。那同时我们还有大量的文档给大家看一下，也交流交流，然后我们的升级认识会对客户直接展开，甚至我们会我的升级日志，每次更新了什么告诉客户，那这个过程中你看到整个的升级是以周以周为单位的不停的迭代，最近在更大功能，所以没怎么迭代。然后我们的销售车也会有大量的这种比方CM的数据跟进，客户画像的分析然后等，然后甚至于我们的 CM里的一些线索的一个数据维度，会大量的记录这些数据。我们对外的销售体系我们会迭代出去，比方说以自研、产品、代理产品、服务类产品为切分的一个报价体系，然后这些报价体系对应了公司的提点方案，因为不同的产品提点不一样，那我们会对应设计不同的提点，而且我们的体检逻辑比较粗暴，就看销售额。因为我们最早的时候有时候讲，就是有的时候我们讲就是我们可以以利润为单位对吧？来算题点，但是我后来发现要算起来特别难，因为所谓的利润其实不就是销售额乘以毛利，再乘以一个提点，那你为什么不把它直接换算成销售额成提点？因为销售额成绩点，业务员在入职的时候一瞬间就能学会，就很快，所以我们现在的整个体检方案就是把成本直接刨掉，直就算好算好成本的空间，然后直接给到销售额成体点，那用户就销售就很容易算这个这个数字。那时间关系再跟大家最后聊几个小点，怎么迭代？不可能说我听了一个半小时的讲座，这个公司的销售体系就答出来，不可能那我也白干了，我干4年就用一个小时就能总结好，那我也不太行，我会分享一下我们是怎么迭代的，的一个方式是跟身边所有的老板交流，你看我今天分享了很多，那可能后面还会有新的那这个过程中我们可能会发现很多的它的销售技巧、市场技巧、产品技巧跟内部管理技巧，我见每一个朋友大家都要有聊天聊天有谈资谈资的时候，我们就会去聊这个事情。那通过这些不断的跟身边朋友的迭代，我会慢慢形成我们的一些策略你，比方说刚才讲的这种字眼跟不是智拓跟官方线索之间的差异，像这些其实都是我在和其他的朋友交流过程中总结的。那另一点是多交点朋友，少弄点对手，我们经常讲云蝠务跟所有的对手都是朋友，甚至有一些对手我们还是盟友，那在这个过程中，我们可以通过这样的一个互通有无，更多的了解到对手的进展和我们的一个情况，因为其实大家都是来挣钱的，又不是说非得你死我活，甚至为了大家要并购的机会，所以我们会尽可能的跟对手做一个朋友的关系。然后复盘刚才提到了量化我们的数据精益化的改进，这其实都是一些我刚才已经反复提到，其实一个小时的，时间大家更多是关键到一些关键词，这里我觉得还有几个点，就是由客户来定义产品，产品来推动市场，我自己以前总结的就是客户定义产品，而不是说我们产品选择客户，我们还没到，我说实话，我觉得99.9%的创业者还没到马斯克跟乔布斯的水平，包括我自己我觉得不可能，所以我觉得要以是客户的需求来做的这个事情，然后再有产品再去推动市场。所以这个过程它是一个互补的，你的产品越来越好，客户越来越多，而客户越来越多，产品越来越好，它就是一个这种效应。所以大家要不断去迭代这个体系。然后包括我觉得早期创业就是实话讲，我们也招不起特别贵的人。那我自己，我们很多早期刚创业的同事，当年可能也就是有很多写字楼里的朋友，但是我们会特别在乎一件事，在招聘的时候，就是我可以学有无穷的力量就是，这也是王鑫讲的，我后来觉得这件事非常的有有道理，就是我可以学团队的知识可以沉淀，我们的研发是可以服用，为什么我选择SAAS创业，因为我发现SAAS的产品是可以不断服用的，不断的往上，我们不打回合式游戏，我们只把角色养成类游戏，我的角色只能升级，不会掉级，不管是内部体系团队知识等，所以这个过程中我们会特别严防小白兔团队要有活力，并且团队是在成长，我们团队以月为单位是在进化，我刚才还在给我的客户看，说你看我们一年前的产品刚好我截了个图，一年前的和现在看着就像隔了一个时代一样，隔了一个时代一样，所以整个产品的团队的迭代，要是一个不断的进化的状态，除了销售以外，我觉得早期创业还有几个事情是很重要的，就是人方向和前，人方向和前，那不一定都能拿到投资，包括我们自己也在面临着下一轮融资该怎么办的问题。但是我觉得这三个点除了刚才讲的产品价格和服务以外，也是构成了方公司的核心，那最核心还是方向，那你选择哪个方向，是不是有持续性？我们在三年前要选择三年后，要你比方现在你去看一个风口，那它已经不是风口了，因为我们是创业公司，我们做还要两年，等我做好了风口已经结束了，所以我们只能要预判，要比未来更未来的地方，我们去往那个方向去做，然后方向选择好足够的现金流，我实话讲我云蝠务智能时刻保持24个月的现金，我是对现金流的管理是非常令人发指的，就是我们特别的在意现金流的情况，所以这也是蕴含我们的熬过好几个周期进行业务转型，然后持续的品牌，那你品牌没了，其实公司也死了，然后多元化的和开发等，我不认识，我觉得还要更高一点。然后钱从哪来，那会正好创业大赛多，我就各种参加创业大赛，那我就各种分享。其实我主要也不图拿钱，我核心的诉求是有一个舞台让我可以面对200个人分享，那对于我来讲我做TOB生意来讲是个不错的宣讲机会，通过这些点去找到客户资源，然后那这些过程中我们就形成了我们自己的两个核心，逻辑就是可持续跟规模化，可持续跟规模化就是我们的公司要可持续的发展，我们的团队要不断的走向规模化，那这两个点是形成了我的外部逻辑可持续规模化。在内部逻辑上我们关注团队的结构，早期的人员结构，人员的精细化的人效管理，然后方向和前形成我们的整个业务体系。