小海按：本文来自编译，文中分享了一位成功的多次创业者在公司建设方面提出的不可忽视的五个核心问题，希望对你有所启发。下篇分享的是创始人如何保持持续进步以及企业文化建设方面的问题。
在本文中，沙哈结合自己15年来创立和发展HubSpot公司的辛苦历程，主要分享了摆在创始人面前的关于公司建设的五个核心问题，同时还分享了他的宝贵经验，比如如何选择合拍的联合创始人，明确自己的角色并组建早期团队，以及在公司不断发展过程中获取反馈，打造有助于公司实现规模发展的企业文化等。
前文回顾
不可忽视的5个公司建设核心问题（上）
核心问题四
创始人也要不断进步
每年定期复盘总结
为了提升自身领导力，与公司齐头并进，你也需要通过源源不断的反馈意见来拔高自己。但是作为联合创始人，你没有上司，没有传统的绩效考核，你必须要另寻他法。
很多时候，员工也不会直接走到创始人面前，说出他们的真实想法，因此，你需要主动去发现，而不是等董事会给你提意见，或者，你可以从其他管理者身上了解自己的表现水平。这就是为什么从HubSpot创立初期开始，哈利根和沙哈就互相针对彼此工作展开复盘与评估。
“无论是谁负责复盘评估，我们首先都会从公司挑选15至20个自己认为能提供更多的信息和背景的人，听取他们的反馈。负责对复盘评估做书面总结的人员职责是综合收集到的所有反馈，加上自己的反馈，形成写一篇10至15页的书面复盘报告。”沙哈说。
主要从事产品和工程工作的沙哈，把这项工作看作是bug报告。“我会直接问大家，‘我正在针对布莱恩在产品方面的工作展开复盘评估。在你看来，哪些产品功能运行正常？你希望进一步更新哪些功能，最好按照重要性紧急性来排序。”沙哈说。他还分享了一个非常重要的建议，即最好提开放式问题。“不要像这样提问：‘布莱恩通常是如何与工程团队沟通的？我想收集一些反馈。’有时候，除了本职工作范围，人们也会给出其他有用的反馈。”沙哈补充说。
收集信息并反馈给相关人士后，下一步就是要给对方作出书面答复的空间：
- 以下是我听到的反馈。
- 以下是我明年要解决的问题。
- 以下是我没有解决的问题。
最后得到的回应可能不符合预期，但它仍然是比较关键的一部分。“在疫情之前，我经常收到一些反馈，大家说他们很少能在办公室找到我。自始至终，我的回答都是一致的，即我本来就是这样计划的。我理解面对面交流的重要性，但解决这个问题对我来说情感成本太高，这也对公司来说也是高成本投入。作为一个超级内向的人，这两个小时的面对面交流，会消耗掉我这一天剩余时间的精力。”沙哈说。“如果你决定不去解决某个问题，那就一定要解释原因。”
针对成功解决问题的情况，沙哈还分享说：“之前有人反馈，大家不太清楚我在做什么，或者我关心的是什么。不是因为我有意隐瞒，而是因为我不想让我个人的各种乱七八糟的想法分散团队的注意力。”
为了找到回应各种反馈意见的恰当方式，同时又符合他本身内向的性格，沙哈尝试开始写博客文章。“这些文章的主题涉及到许多我平常并不会公开讨论的内容。大家可以自行选择阅读，比如了解我对Web3的看法，或者为什么我们会做出某个决策。”沙哈说。
为了让自己重视年度复盘评估，沙哈和哈利根还会跟所有员工分享自己收到的反馈意见，以及初步解决方案，同时附带相关时间安排与计划。
核心问题五
铸就企业文化
把企业文化当作产品
正如沙哈所说，他们把企业文化当作是他们打造的产品，这样员工就可以做出帮助公司发展的正确决定。在把企业文化当作产品这个领域，沙哈担任的是首席“产品”官。对此，你可能比较好奇的是，一个自称超级内向的人是如何领导企业文化发展呢?
“许多年前，布莱恩专门安排了一组成员，每季度聚在一起讨论CEO相关的话题。其中，就包括企业文化这一问题。布赖恩告诉他们，HubSpot仍处于产品打造的早期阶段，要想办法扩展企业规模，企业文化问题可以日后再议。”沙哈说，“不过，布赖恩也提到，其他小组成员都严肃指正了这一问题，他们认为，企业文化是核心问题。如果企业文化搞砸了，其他的工作就都没有意义了。”
“部门有想法的员工反馈的信息的确很有见解。但是在公司内部，你会选择一个最不擅长交际、最不喜欢与人共事的人来领导企业文化建设工作吗？”沙哈说。
但本着联合创始人的负责态度，沙哈还是接受了负责建设HubSpot公司早期文化的任务。像所有有能力的科技型领导者一样，沙哈也将其视为一个工程项目。“第一步是了解我们现在有哪些企业文化。我们都是从公司层面来做出决策的。因此，我也想弄清楚HubSpot企业文化到底是什么。”沙哈补充说。
如何像完成工程项目一样建设企业文化？
“首先，如果我要编写一段代码来实现某个功能，用数学方法来估算任何一个员工的成功概率，那其中需要包括哪些内容？这项功能的哪些参数又值得关注？”沙哈说。
对此，沙哈首先针对现有员工展开了净推荐值调查：如果0代表绝对不可能，10代表绝对可能，那你在工作中推荐大家使用HubSpot的可能性有多大？为什么给出这个分数？在总结这些调查结果后，沙哈把相关见解汇总整理在一起，并把它们取名为“文化代码”，这个名字也沿用至今。
即便最初没有参加净推荐值调查的员工都改变了看法。大家纷纷表示“这的确非常有用，它能帮我们吸引人才。如果能指引我们应该如何经营和决策，那就更有用了。”虽然最初的文化代码只是16张PPT，但后来又增加至64张，最终达到128张，这也是最新的版本。“现在，我每次添加一张新的幻灯片后，都会删掉一张旧的。”沙哈补充说。
也许在意料之中的是，在明确HubSpot企业文化内容的过程中，沙哈也经常参考流媒体播放平台Netflix著名的企业文化内容。“在这个过程中，重点不是要模仿他们的文化价值观，而是去了解对方如何清晰地明确并传达其企业文化的。”沙哈说。
事实证明，这位自称超级内向、没有直接下属的人，恰恰是领导企业文化发展的完美人选。
我看待企业文化就像科学家研究蚱蜢一样。我有强大的动力来做出正确决定，但这可以说与我无关——我没有想要保护的团队。由于我的特殊定位及身份，我对企业文化以及有关工作方式的看法也相对更加客观。
对于准备着手建设企业文化的创始人或管理者来说，他建议首先向自己提出这个问题：我们内心想与什么类型的人展开合作？
“企业文化不是每个人都可以接受或认可的内容。例如，如果我们要招聘聪明人，那我们就不能把智力当作企业核心文化价值，毕竟，没有人愿意聘用不聪明的人。相反，你必须要选择并不是所有人都会接受或认可的内容。”沙哈说，“以我们的透明价值观为例，其中一项价值观就是谦逊。不是每个人都会把它当作企业文化，毕竟，人们常常把谦逊与缺乏自系到一起。”
完成这一步过后，接下来就需要找到一些简单的启发式方法，来辅助你做决策。“我不是律师，但这就像判例法一样，也就是说，我们遇到了某个问题或决策，但我们的文化手册里没有相应的解决方案。当时，我们并不知道没有现成的应对方式或框架，所以我们必须自己来解决。当这种问题出现时，我们就会用这种方式来解决遇到的问题。”沙哈说。
如何在公司发展过程中保持企业文化发展的DNA？
如果把文化比作产品，那它就会不断地迭代，至少成功的产品都会不断地迭代。“我不同意这样的观点：我们在发展初期已经形成了企业文化体系，现在的任务就是保持这一体系。你可以保留核心内容，但需要在此基础上不断更新迭代。市场的需求在变化，顾客的需求在变化。就企业文化而言，员工的需求也在变化。”沙哈说。
例如，HubSpot公司在成立之初并没有设置职位头衔。“我们认为头衔就代表等级制度，我们更希望公司形成一种精英管理体制。但最终我们不得不做出改变，因为客户不喜欢这种形式。”沙哈说。
公司给出了三个方案：继续不设职位头衔，或是引入经理、总监、副总裁等惯用头衔，抑或是员工可以自定义职位头衔，如“设计能人”。
“最终，我们选择了第二种方案，根据员工反馈，我们应该着眼于HubSpot公司以外的世界。在职业生涯中，职位头衔也被外界视作进步的象征。当你从总监晋升为副总裁并将这一消息分享给家人后，他们可以直观地了解这一变化。虽然在HubSpot公司内部意义不大，但它对外却非常有意义。”沙哈说。
然而，公司早期在企业文化方面的许多惯例都保留了下来，一直到发展到5000名员工的规模。“我们最初的办公室只有四张办公桌，尽管当时只有我和布莱恩两个人。两张办公桌靠窗，另外两张离窗户很远。我俩都坐在靠窗的办公桌办公。”沙哈说。“后来，当我们聘用第一位工程师后，就需要考虑座位安排问题。我们决定通过抽签的方式来选择。运气好的就可以优先选择自己想坐的办公桌，以此类推。然后，下次招聘的时候，我们又一次通过抽签来调整座位。”
尽管公司因为不断扩张而更换办公地点，但这一抽签方法一直沿用了下来。“这个方法很有效，员工可以在公司里认识不同部门的同事。如果你的办公桌位置很不好，那么在下一次招聘之前，你也只能使用这个办公桌。”沙哈说。最终，随着招聘速度的大幅加快，他们也稍作了调整，改为每个季度更换一次办公桌，并确保有更安静的办公空间，这样工程师就不会坐在一个不断打电话的销售人员旁边了。
“我记得董事会说，‘这很有意思，但你知道这个方法无法在更大公司范围内实行吗？你不可能每三个月就给每个人换一次座位。’但在公司发展到100名员工的时候，我们也是按照这个方法做的，时至今日，我们也是这样做的，只不过是稍作了一些调整。”沙哈说。
图片来源：Pexels.com @Max Vakhtbovych
此外，从创立初期到今天，HubSpot公司在企业文化建设方面始终贯彻下来的另一个做法，就是对透明度的承诺，这也是沙哈和哈利根在创业之初就探讨并确认过的内容。“大多数人都认为，高透明度必然存在高风险，即使公司处于发展初期也是如此。”沙哈说。
然而，HubSpot公司在成立初期就采用了完全透明的做法。他表示：“我们会对外公开银行存款余额、资金消耗率、上一轮估值以及履约价等几乎所有信息。”沙哈说。尽管许多创始人认为，就透明度而言，往好了说会事与愿违，往坏了说就是导致很大的风险，但沙哈认为，这种认识并不正确。
具体而言，他提到了两方面内容。
所谓的风险并没有想象的那么高——一旦形成了这种透明度企业文化，你在招聘方面就会采取不同的做法。在招聘过程中，我们会明确地问自己，我们是否相信这个候选者会严格保守公司数据机密，而我们也只会聘用和我们的透明度企业文化相匹配的人。
透明度产生的价值高于可能存在的风险——透明度可以让公司内部更多人员了解有关情况，做出更佳决策。大家可能会说，工程团队其实不需要知道亚马逊云计算服务的成本费用。但事实上，了解利润相关的信息以及对股价的影响等内容，对他们来说其实是有用的。相信大家在了解这些信息后，可以更好地完成有关工作，更专业地为客户服务。
虽然沙哈没有建议创始人从128张企业文化手册着手，但他却希望大家把想法写下来。“即使只是写在餐巾纸上，也是有用的。不写下来，就永远不会有人会知道它是什么。你必须清晰地表达出来企业文化，这将会是你在创业早期所做的最困难、也是最值得做的试验之一。”沙哈说。
“不可否认的是，企业文化建设需要投入时间和精力，针对这些问题展开辩论也需要消耗时间和精力。但是这些投入都是高杠杆，能让你通过小投资获得大回报。建设好企业文化，不仅能帮你吸引那些才华横溢的人，还能让他们帮助你创造更大的价值。如果让我重来一次，我会在更早的时候就开始注重企业文化建设。”沙哈补充说。
创业政策详情
声明：易商讯尊重创作版权。本文信息搜集、整理自互联网，若有来源标记错误或侵犯您的合法权益，请联系我们。我们将及时纠正并删除相关讯息，非常感谢！
