❶ 小米是凭什么吸引那些已经实现财务自由的大佬来当高管的
铁打的雷军流水的高管，对于任何一个企业而言，要想保持活力就必须像人体一样，从小到大，不断的新陈代谢才能成长起来。流水不腐，户枢不蠹，有人来就有人走。走了是因为小米觉得你不能胜任这个职位或你觉得在小米已经不能实现自我价值；
来了是因为小米觉得你适合这个职位并且你觉得在小米能够实现自我价值；小米的过去经历了三个不同时期的发展第一阶段：2010年初创到2014年，小米的原始团队琴瑟和谐。小米初创时是一个闹革命励志的故事，雷军穿着黑色T恤、蓝色牛仔裤打扮像极了乔布斯。那时黎万强父亲早上五点起来熬好小米粥，小米初创团队每人喝一碗小米粥后，就开始了打鸡血式的创业之路。
企业的兴衰成败或许不是某一个人所能左右的，虽然卢伟冰、常程、杨柘、苗雷、王晓雁、刘耀平、曾学忠等加入小米前都处于前东家与自身的低谷期，但作为业内数得上名号的高管，他们每一位身上自然有雷军看重、小米需要的能力，可以在产品、渠道或品牌等方面补上小米的短板，同时他们又可以继续通过小米放大自己的个人能力。这是双赢的，为什么不选呢？
❷ 小米创业团队有什么启示
小米：给创业者的4个启示
管理知乎
2015-01-01 · 优质财经领域创作者
鉴于小米与爱奇艺、美的集团的两场联姻，小米近日来的曝光率着实不低。我也再次聚焦小米，为此虔心阅读了好友王斌的《解密小米》一书。本书由互联网IT资深预言家王斌(笔名磐石之心)所着，详细解析了小米公司诞生到发展的全过程，以及小米如何创造了4年160倍惊人估值;深刻剖析了小米如何将粉丝营销、饥饿营销、互联网思维当作战略执行;预测了小米未来发展趋势及可能面对的竞争。读后感慨颇深，也略有一点拙见。我认为，小米的成功不是偶然的，而是赢在了管理和渠道。
1、摒弃金字塔，力推扁平化
相比其它互联网企业，小米可以称之为“管理怪才”。一般来说，刚刚诞生的企业为了安全起见，多数会遵从金字塔型的管理模式。毕竟金字塔型的人事组织在职责明确、逐级管理等方面存在一定的优势。可是，小米从诞生之日起就摒弃了这种传统观点，力推了扁平化管理。
所谓扁平化管理，即通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。
换句话说，当一个企业扩大规模时，最有效的方法不是增加管理层次，而是增加管理幅度。当管理幅度增加时，金字塔型的组织形式也就被压缩为“扁平”形状了。小米现有的组织架构就是“扁平化管理模式”的最好诠释。为何这样说，大家可从小米的人事体系看出端倪。
小米的人事体系主要包含7个核心创始人、部门领导、员工三个层级。在三个层级中，只有7个创始人有职位，其余人全部为工程师。每一位创始人专职负责一个业务版块。在小米独有的管理模式中，产品、营销、硬件、电商这些业务版块互不干涉，各自发力。一旦某个团队稍微大一点，小米就会着手拆分行动，力求维护原有平衡。
从人事晋升来看，小米务实接地气，不给头衔，只是将涨薪作为晋升的唯一奖励。在本人来看，小米这点尤为可贵。这种人事晋升制度，可以让员工减少顾虑和杂念，尽情发挥个人才华，一心扑在工作上。如此一来，双赢效应自然立竿见影。
此外，小米扁平化管理模式在一定程度上减少了层级之间相互汇报浪费的时间，这点突出表现在开会时间。在小米的运营进程中，除了每周一的1小时公司级例会外，没有季度总结会、半年总结会。
在小米成立近5年的时间里，7个合伙人只开过三次集体会议。小米追求的不是森严的等级架构，更注重做事的效率和效果。2012年815电商大战，小米从策划、设计、开发、供应链仅仅用了不到24小时，却创造了奇迹----小米上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台。由此可见，小米深谙互联网企业发展的秘诀----做事的效率和效果远比做事的规矩和程序重要的多!
2、跳出KPI圈限，践行责任感
试问哪家企业的运营不设KPI，恐怕只有小米一家了。KPI作为衡量管理工作成效的重要指标，对优化组织、规划企业愿意都具有一定的指导意义。然而，小米成立近5年来，就没有实行过KPI考核制度，甚至员工上班也无需打卡监督。小米公司认为，责任感是一切工作的动力源泉。如果一家企业员工的工作动力源于监督制度，恐怕这家企业已经成为风中残烛。
在小米，任何一名工程师都必须肩负两大职责：一是编写代码;二是替别人检查代码。尤其是第二项，即使再忙也要帮他人检查代码，之后才能做自己的事情。除此之外，所有工程必须定期通过论坛、微博、QQ等渠道和用户直接联系，用产品经理的思维，像帮助朋友一样去解决小米产品使用中出现的任何问题。小米强调，对自己负责、对他人负责，对用户负责才是企业发展的硬道理。
3、全员持股，雨露均沾
关于利益分享，小米执行透明机制。全员持股，全员投资，这样小米的生死大权就与员工的身家紧紧捆绑在一起。小米兴则个人兴，小米亡则个人亡。试问，谁会拿自己的身家不当回事呢?全员持股，雨露均沾有利于增强企业的凝聚力，从而为小米发展保驾护航。
4、营销渠道，贵在网络
小米的成功，得益于网络营销渠道。现在，我们可以回忆一下小米的成名。2011年7月，当很多人正在为智能手机居高不下的价格纠结时，小米就先声夺人，打出了1999元全球首款双核智能手机的广告。尽管产品尚未面世，可小米的低价位、高配置在当时确实抚慰了众多手机发烧友的伤痛。抚慰固然重要，但是小米的独到之处是让手机发烧友心甘情愿接收这种抚慰。
为此，小米分析了手机发烧友这一群体的特点----年轻、追求时尚、畅游网络。于是乎，小米有计划、有步骤的发起进攻，通过官方网站、微博、以及论坛等网络平台铺天盖地的宣传小米。当宣传达到一定火候后，小米就在其官方网站开通预定渠道，网络电商销售模式顺势而生。这看似简单的局面，小米却是下了苦功夫。
在刚刚起步的那段时间，小米公司高管常常通过微博、论坛直接与消费者互动、沟通。与其说消费者为小米产品而买单，倒不如说是为了享受这份尊重和重视。不得不说，小米的宣传和销售是如此相得益彰，电商销售模式也发挥到了极致。
目前，小米除了自有的官网销售渠道外，还开辟了新的销售渠道，如落户淘宝、天猫、苏宁电器，以及与中国联通、中国电信运营商合作定制机。但是，无论怎样拓展销售渠道，小米还是以自有官网线上销售为主线，有主有次地进行分销渠道的谋划。小米懂得，电商销售模式会避免渠道商的层层加价，将渠道铺设成本反哺消费者，才能永保小米高性价比的绝对优势。
❸ 越来越多公司放弃扁平化管理，管理模式有什么缺点
扁平化管理究竟有哪些缺点或者弊端呢？
1、扁平化管理的管理关系更加复杂
扁平化管理，横向的管理幅度加大，纵向的管理难度也没有减少，所以就要求管理层关心每一级执行员工的工作进度，碰到有些对细节管理要求高的领导层，往往会扭曲发展到事无巨细、事必躬亲。但是公司发展到一定程度，高层管理层更应该去专注于战略决策，而不应该在鸡毛蒜皮的小事上浪费时间和精力。
❹ 小米公司的组织架构有什么好处
小米的变化，其实是企业高速发展的必然。
在管理学上，有两个概念是大家需要清楚的，一个是管理幅度，一个是管理层次。
管理幅度又叫做管理跨度，管理宽度等，指的是一名管理者有效管理，控制下属的人数。任何人的时间，精力都是有限的，他能够管理的直接下属也是有限的，也就是说，管理者的管理幅度是一定的。在管理学中，一个管理者最多管理多少人由管理者所在管理层决定，一般中高层管理者一个人管理5—8人最好，基层管理者一个人管理10—15个人最好。当超过了这个幅度时，他的管理效率就会下降。这时，如果维持或者提高管理者的管理效率，组织就要增加管理层次。
所以，这里又提出一个概念就是管理层次。
管理层次是与管理幅度密切相关的一个概念，它也称作组织层次。一般来说，管理层次包括两方面的含义，一方面，指的是从组织最高管理组织到最低管理组织的层次，称为组织层次。另一方面，指的是从组织最高职务到最低职务的层次，称为职务层次。管理幅度与管理层次是密不可分的，两个基本概念是一个问题的两个方面，二者都反映组织结构纵向分工的概念，表明了组织的纵向结构，设计方式。
管理幅度与管理层次的关系主要表现为两方面：第一，管理幅度与管理层次是互为反比例的管理幅度包含了横向的数量关系，管理层次，包含了纵向的数量关系，当组织的规模达到一定时，管理幅度与管理层次就反应了反比例的数量关系，管理幅度越大，管理层次就越少，管理幅度越小，管理层次就越多。这个很容易理解。比如一家公司100个人，如果一个老板直接管100人，那它就只有一个管理层次；如果老板觉得累，想叫多2个经理来管理，那两个经理各管50人，老板直接管2个经理，这时，老板轻松了，此时，有2个管理层次。
在组织设计中，管理幅度与管理层次是相互制约的，有效管理幅度是一项重要原则，管理幅度是决定管理层次的首要因素，由于每位管理者的管理幅度是有限的，因此为了保证有效的管理，就必须遵循有效管理幅度的原则，不能随意减少管理的层次。
从管理幅度与管理层次的相互关系，可以引出两种组织结构，即高耸式组织结构和扁平式组织结构。
所谓高耸式结构，就是管理幅度较小，管理层次较多的组织结构形式。所谓扁平式结构，就是管理幅度较大，管理层次较少的组织结构形式。
❺ 小米的团队管理模式是什么
小米的团队管理模式简单的说是扁平化管理模式。这种管理模式更注重个人的管理。我们公司现在也是这个管理模式，采用了日事清管理工具来协作管理。日事清采用四象限工作计划表的方式，做计划明确重要程度。进度管理可以实时标记计划的进展和完成度，减轻了记忆压力，总结管理这方面日事清是支持自动生成的，减少了管理的流程，但效果不打折。很方便易用，大大提高了团队工作效率。希望对你能有帮助。
❻ 小米科技一年增加 2000 人，只有三个层级，扁平化管理，是怎么做到的
扁平化管理的核心是减少管理层次。
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
,
❼ 从管理方式揭秘小米企业管理成功的秘诀
小米的高速增长可以说是中国商界中的一个“奇迹”，“去KPI化”、“去中心化”、“粉丝文化”，这些都是小米在人力资源管理上的有些“离经叛道”的主张，那么小米又是怎样将这些“奇谈怪论”进行有机的整合的呢？
扁平化管理 用户导向
在众多厂商扎堆发布新品的九月，苹果绝对不是唯一的亮点，小米手机3在还未正式发售的情况下逆市上升，获得了非常高的关注度。小米手机在国内的关注度可以说是由来已久，从“雷布斯”到2012年的营收126.5元，小米一直在不断刷新中国互联网的成长速度。那到底“雷布斯”雷军有什么管理秘诀促使小米如此高速增长呢？ 花80%时间找人 小米团队是小米成功的核心原因。和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。如果一个同事不够优秀，很可能不但不能有效帮助整个团队，反而有可能影响到整个团队的工作效率。真正到小米来的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有热情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情，这样的员工做出来的产品注定是一流的。这是一种真刀实枪的行动和执行。所以当初雷军决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人，幸运的找到了7个牛人合伙，全是技术背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。3个本地加5个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合，理念一致，大都管过超过几百人的团队，充宴锋满创业热情。
如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。
少做事，管理扁平化
中国很长时间是产品稀缺，粗放经营。做很多，却很累。一周工作7天，一天恨不得12个小时，结果还是干不好，就认为雇佣的员工不够好，就得搞培训、搞运动、洗脑。但从来没有考虑把事情做少。互联网时代讲求单点切入，逐纳厅点放大。扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。设定管理的方式是不信任的方式，员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。当然，这一切都源于一个前提，成长速度。速度是最好的管理。少做事洞祥隐，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能快速。
小米的组织架构没有层级，基本上是三级：七个核心创始人-部门leader-员工。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。精选人才。人才是创业企业最宝贵的资源之一。管理者在进行招募甄选过程中，既要考虑到候选人的能力水平和 历史 业绩表现，也要考虑候选人的价值观是不是与公司的价值观比较符合。
建立简洁、畅通的沟通渠道
面临着不断变化的竞争环境，快速反应应该是小企业的优势所在而快速反应往往需要信息通畅作为支撑。员工与管理者之间的沟通渠道要保持畅通，可以将员工收集到的信息和工作中出现的问题及时和管理者沟通，实现快速决策和反应，同时，沟通的渠道不宜过长，减少信息的失真。
合理授权
合理授权的基础是员工有一定分析问题和解决问题的能力，对员工的能力要求主要是在人员选拔阶段进行的。合理授权能够给员工一定的工作自主权，提高员工的参与高，同时员工决策可以保证一定的质量。海底捞服务员的“免单权”和小米的“与米粉做朋友”就是很好的例证。
给人金钱是下策；
给人能力是中策；
给人观念是上策；
财富买不来好观念，好观念能换来亿万财富，世界上最大的市场是在人的脑海里。
声明：易商讯尊重创作版权。本文信息搜集、整理自互联网，若有来源标记错误或侵犯您的合法权益，请联系我们。我们将及时纠正并删除相关讯息，非常感谢！
