行业数据显示，在零售行业增速普遍放缓的情况下，便利店业态依然保持着增长的态势。同时，便利店依托网点密集、贴近社区等特点已经成为零售业O2O 和社区服务最好的载体之一，众多零售巨头纷纷发力发展便利店业态，顺丰、天猫等电商企业也开始染指便利店，众多资本也热捧便利店业态。
11月8日，第十六届连锁业会议便利店论坛在福州召开，会议邀请到7-11、罗森、全家、莱尔富等日本、台湾便利店巨头及美宜佳、唐久、津工、好邻居、国大、小月亮等国内区域优秀便利店企业的高管进行分享。便利店如何加载更多的服务功能?如何有效开展全渠道营销?如何开发自有品牌提升毛利?如何经营鲜食?演讲嘉宾进行了深入探讨和精彩分享。
模仿也要从商品和服务出发
裴亮 中国连锁经营协会秘书长
便利店目前是整个连锁业最被看好的、也是最让大家有信心的业态。借着O2O的热潮，与它有结合点的便利店也跟着热起来了。
创新对便利店来说，更多的是模仿，包括学习国外、学习同行。今天模仿依然是有效的。在创新成为新常态的情况下我们不能放弃模仿、改变，但是选择什么模仿是更要的事情。在第一天的峰会上，“商品为王，顾客为本”的观点重新提起，实际上反映了经历过大变革大创新的连锁企业领导人对行业重新再认识的过程，因此我们模仿什么都要回归到商品、日常经营和服务。
中国便利店正在二次扩张
鄉裕野村 综研咨询有限公司事业经营战略部总监
便利店在中国发展20余年，但与其他业态相比，发展相对缓慢;中国便利店企业仍在摸索适合本国市场的经营模式，并开始二次扩张的阶段。
中国便利店业态扩展服务有几个新动向。第一，门店改造强化客户体验，比方说在店内增设休息区，提供就餐服务。第二，线上线下融合，延伸门店服务;第三，社区便利店便利服务多样化。
便利店怎样进行二次扩张、怎样创造特色服务提升业绩，这是最终目标。既需要产业链各环节的配合，同时也需要政府各部门的支持，最后是企业自身对各环节的管理能力。首先，服务创新方面，理解消费者的不便，掌握其他业态的趋势;第二，环境培育方面，培育消费者的购物习惯，行政部门各方面的支持也很重要。第三，差异化服务上，门店运营的标准化与人才培养，IT导入实现运营的简化。
社区便利店应用KIOSK的探索
卢代盛 中国连锁经营协会便利店委员会主任
天津津工超市有限责任公司董事长
我们将KIOSK定义国便利店内的上网智能终端，目前已经完成了在所有门店的设备投放。其出发点就是尝试以线下的力量克服线上经营难点，利用线下的资源扩展线上的市场。KIOSK也是电商的一种方式，是O2O的体现。
对于顾客来说，KIOSK为顾客提供的价值。首先方便居民享受上网;然后消除了现在网购的问题，店内下单，付款，提货解决了对商品质量、泄露隐私、支付风险，接货不便的担忧;最后，是居民身边的服务平台，真实的生活助理。
对于便利店来说，可无限扩大陈列空间，有效增加顾客粘性。通过提供增值服务，KIOSK增加了一千万的客流量;使商家具备量贩经营能力，以比大卖场还低的价格销售;精准营销效果可控，自主掌控快速应变。
罗森是商圈制造型零售商
三宅示修 罗森投资有限公司中国区总裁
CVS中的S是Store的意思。罗森的想法是，希望消费者来到店里能够有新发现，或者说很多顾客在店里能产生一些的信息交流，所以在罗森把这个S解释成为Station。
罗森的业态定义是商圈制造型零售业。我们对于自有品牌的开发投入了很大的精力。这并不是说贴牌生产，而是从策划、研发和生产等环节全部介入管理。对于那些固有品牌也是从品类取舍开始介入。
所以不是我们把现有的商品卖给顾客，而是根据他的需要来制作。这类商品会事先进行市场调查，小的有消费者座谈会，大的话会请咨询机构一起参与。然后预想消费者的需要进行商品策划，经过试验获得成功的商品才会介绍给店铺。
解决痛点让消费者尖叫
张丽芳 山西省太原唐久超市有限公司电商总监
现在互联网讲究“痛点思维”、让用户尖叫的概念。那么我们需要解决顾客的哪些痛点，如何引发他们的尖叫分享和传播?
第一个痛点是人们没有时间去大卖场购物，排队时间长，还要自己带回家。唐久的网上大卖场可以让消费者随时随地下单，同时提供送货上门、就近取货的服务。同时我们做了“今天下单、明天到货”的承诺。
第二个痛点是线下商品价格高于线上。我们线上的运营成本相对较低，因而定价是比其他卖场便宜。我们有一个“低价裸奔”的活动，如果高于其他卖场会有双倍补差。
针对用户痛点我们考虑如何为他们提供服务，顾客就会自然而然到我们线上平台产生交易。目前我们微信平台的粉丝数在太原市达到了60万，京东大卖场移动端的成交占比已经超过50%。
消费主权时代强调用户参与感
姚旭鸿 东莞市糖酒集团美宜佳便利店有限公司副总经理
当下是营销3.0时代，认为消费者是有独立意识和情感的个体，每一种感受和期望都不能忽视，强调消费者的参与感。这是一个消费者主权时代，商家要重视消费者每一种感受，强调用户的参与感。
企业在构建服务能力时，要随着消费者的变化有所调整。过去与用户的交互渠道只有一种，现在则是多种渠道;原来只要做一些简单的价格营销、促销就可以了，现在是基于顾客需求提供解决方案;原来只是把商品展示出来或者在网页上列出来就好了，现在则需要体验式的营销。
营销的目的是为用户创造价值，营销的起点是与用户建立连接，没有连接就没有交互，没有交互就谈不上营销，就很难说为用户创造价值。
便利店是一站式多功能的分发渠道
陶冶 北京港佳好邻居连锁便利店有限责任公司董事总经理
便利店的核心目标是要成为一站式的多功能、分发的渠道。其实便利店不是卖商品的，不是一个分销商品主力。虽然是在卖货，但传递的是服务，如果只是买方便面，可以到大卖场买。但在便利店可以现场加水泡面，这是便利店存在根本的原因，换一句话说是出售商品和服务的组合。
怎么做?第一，我们要有构建场景服务的能力。为什么咖啡这么注重设计感，就是构建服务场景能力。光这个还不够，年轻的顾客对服务的感受是怎么获得的，不仅是靠店里的装修，还通过各种的方式;第二，要具备更快、更好、更快速的自营商品能力;第三，跨文化、个性化的产品和服务的组织、整合能力;第四，年轻员工和加盟主带来的管理和运营变革;第五，基础设施的完善和投资，多元化能力的培养。
商品开发的源泉是顾客
赵英梨 柒—拾壹有限公司商品部部长
我们在单品管理上做得比较细致和到位，核心的精华就是对每一只单品进行控制。北京公司的商品种类大概在2100种，店铺的人员每天会分析每种商品昨天卖了多少，库存还剩多少，就是这样的坚持才不断改变了销售额。
在商品的开发上，我们采用共同开发的体制。很多企业采用的是买手制，柒-拾壹来既不叫采购也不叫买手，叫商品研发员。其实我们是根据市场、依照厂家以及各种合作方才能开发出客人需要的产品，一切来源于消费者，跟其他的商业主体都是一样的。商品为本，顾客为先，一切的利润来自于消费者，永远不会变。
改善店质
王国君 全家便利商店股份有限公司综合企划部部长
现在是高龄化、少子化、女性职业化的时代，针对这几类人，要做轻食简单的东西，在这上面做一些开发，做一些色拉，有菜、加一些鸡肉或者低热量的商品。
现在台湾便利店逐步往大店发展，因为台湾有2300万人口，我们要有竞争优势就要做改变，改变里面一定有一些元素。在生活紧张压力下面，除了家里、办公室，你希望寻找第三空间是哪里?以前星巴克、麦当劳有第三空间，现在便利店因为单店投资比较少，可以设置座位区。现在三分之二以上的店铺已经完成改装，实际店数没有增加，是在做店质的改善，目的是抢客。
