“管理”一般前面还要加“领导”，“领导管理”在人们嘴上说的和文章里经常出现的频次比较多，可见只有上升到一定职位才能谈到“管理”。“领导”—给出方向或目标；“管理”—就是给方法、给建议，再加上人员的合理调配。领导是水平，管理是能力。领导管理就是水平能力的综合体现。一己之见，不妥见谅！
其他网友观点无论企业大小，管理这件事都需要抓住「核心」：成事！
这是管理的终极目的，但是，在这一终极目标的牵引下，会有一个比较现实的问题：管理，究竟该对人不对事，还是对事不对人？
下面，就为大家系统地梳理一下《管理究竟该管人还是管事》，希望能够帮助大家在后期的实践中掌握从管人走向管事的二维平衡。
管理必读
人事分离，才能让冲突创造价值
人和事不分开，事的问题也会变成人的问题。
比如业务部门下了单，生产部门并没有做出来，那么这只是一件事；而且我们认为对这件事的追究和争论是有意义的。
因为只要双方就事论事，各自拿出事实依据，就能迫使执行者去检讨未完成的原因，该罚就罚，该改进就改进，并有效避免下一次类似现象的发生。
毫无疑问，局限在事情范围内的冲突和博弈结果，能提高我们的工作质量。
但如果人、事不分，业务员直接指责生产部主管，生产部主管又指责业务员，最后就会变成人与人之间的争吵，这样的博弈就由事的博弈变成了人的博弈，结果肯定两败俱伤。
怎么把人和事分开呢？建议从中间介质入手考虑。比如做事的动机、方法、工具等，中间的介质改变了，人和事的关系也就改变了。
因为中间的介质，任何人和事都可完全分开。
以极度推崇品质管理的日本企业为例，他们用5S现场管理，即让每一个进入现场的员工做好5件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养。没有激励或惩罚，人人都一样，人和事分得很开。
但人事分离的前提是要有明确的标准流程和指导动作。否则，企业就不能导入冲突和博弈活动，就像拳击没有规则就变成了斗殴一样。
管人VS管事
管理不是管人，而是把事情做对
管理是应该管人，还是管事？答案是管事。
对事和对人本质不同在于效率，华为因事设岗的管理方式，就是典型的对事不对人。其中要义可以从以下3方面进行理解：
◎ “结果导向 效率至上”使然
人终究是偶然的，管人其实就是在管理偶然因素，产生的结果必定也是偶然的、不稳定的；管事为必然，总会是有些规律可循的。
在我们中国，很多公司的管理着力点都在员工身上，所以再怎么管理，也很难持续保证产品和服务质量，效果总是不令人满意。
反观海尔的做法是设定“星级服务”所要做的事情：一双拖鞋、一块抹布、一块地毯和一个服务效果追踪电话。
这就是管事和管人所产生的不同效果。
◎ 管理动作之外“规则”的干扰
管理好人需要规则的引导，但“规则”并不是“管理”动作中的事。所以，管理不可以只关注到人，不能所有没做好的事都归咎于人不行。
以绩效考核为例，人的趋利性会导致哪有利益就往哪走，自然考核什么人就会去做什么，但这就很容易导致质与量之间发生冲突。
怎么办？质、量一起考核，大家可以把质量作为一个战略前提录入WikiWorks，在此基础上细化分解目标，通过一次又一次行动实现考核数量的问题，从而有效化解质与量间的冲突。
◎ 流程规范之下“效率”的提升
有效的流程管理不仅可以将管理者从杂乱繁琐的任务中解放，也可以将执行的行为明确化、规范化，切实提高执行者的执行效率。
关于流程规范，WikiWorks融入了PDCA循环方法，从目标计划设定、执行过程管控、落地效果检查以及执行结果审核，真正实现了全过程信息化、数据化、标准化管控，战略得以自上而下快速有效地落地执行。
必须收藏 ！
如何活用领导管人、流程管事？
如做到先管事再管人，管理效率会大大提升。
遗憾的是大多数公司很难做到这一点，原因就是没有统一的目标、缺少做事标准和流程。如何改变才能实现“领导管人、流程管事”呢？
将公司目标与个人目标合二为一
如果不能够把个人目标融入到公司目标当中，就不能激发个人做事情的原动力，人的问题也无法得以解决。
而实际上，领导层通常也只会站在公司角度思考问题，不断向员工强化团队目标，对员工提要求，从未真正了解过员工的需求和目标是什么，也许员工想要的是职业发展上的提升，也许是物质上的奖励…
但借助WikiWorks系统 ,大家可运用OKR的理念对战略目标进行“3+2”模式的分解，老板、高层及员工个人多方参与制定，公司与个人目标不统一的问题也将不攻自破。
掌握灰度哲学 学会理解和尊重下属
管理虽然是管事，但并不就意味着对人忽视。
任何时候，对员工的尊重都无比重要。只有真正尊重下属，下属才有可能真正做事，去真正和公司、团队一起完成目标，海底捞尊重每一位员工，员工同样会把这种待遇传递给顾客。
流程做事 战略目标执行PDCA循环
建立流程的过程同样遵循目标一致的原则，将目标拆解为数个关键动作，员工的行为即为一个流程的集合，这个集合的结果就是公司整体目标，对这个过程的管理，就是流程管理，也是目标管理的一个部分。
WikiWorks融入PDCA循环管理方法，使得从分工到协作，流程可以规范化管理，每个人开启“心流”模式，既清楚自己要做什么，又可以对执行进度一清二楚，实现目标的闭环。
总之，只有掌握了管理的精髓，才能在数字化时代打造企业的核心竞争力，胜者为王。欢迎各位与WikiWorks一同向管理要效益，开启从“人治”到“数治”的升维管理。
其他网友观点丰华职场高度观点：
没有哪一个企业不需要管理，也没有哪一个企业不重视管理。但是，每个企业的管理结果大不不同。多数企业在管理中各种问题层出不穷，只有少数企业能够做到管理越来越好。
为什么会这样呢？原因是对管理认识、理解各不相同，在实际的管理过程中就会大相径庭。至今，管理没有一个统一的权威的定义，在管理实践上就必然形成较大的差异。
管理，可以有争论，如管理是一门科学还是艺术？但要将管理真落到实处，切切实实为管理者时，你必然面对这个问题：你是管人还是管事？
各方争论不休，至今没有统一说法下面我们来了解各方争论情况：
甲：既要管事，又要管人。事由人做，管理的根本是透过管人来管事，所以管理的本质应该是管人。
乙：管理终归是为了管事的。比如你的公司，不可能是招一批人过来管着好玩吧？你的目的是做好事，就像企业的终究目的是利润一样。但在管好事的过程当中，你只有管好了人才能把事情做的更好，更到位，那你的利润才出得来！所以说管事是目的，管人是手段！
甲：管理当然是管人，如果说管事的话岂不是要累死，把事情安排给合适的人去做，管理者为协调者，来协调中间环节的人和关系，协调好了，管理也就做好了
乙：管事就是做好各项具体工作，各项具体业务。管理要“对事不对人”，要尊重人但不是管人。
甲：事是人做的，没有管好人，是不可能做好事的。因此只有先管好了人，才可能做好事。
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