谢悟空邀请：俗话说：“人无头不走，鸟头不飞。”一个单位部门只有20多个人，就相当于一个班组和项目部的人数。不论什么样的工作都是人做的，为什么不好管理？关键是没有选好头，责任不明确，要想管理好这个部门，首先要做好人的工作，然后再强化各项制度管理。你可以采取以下措施：
一、对每个人依次进行谈话，查找问题的根源所在，让每个人写出治理本部门的工作方案。
二、采取民主选举的办法，让他们自己选出，可以胜任本部门工作的负责人。
三、制定工作目标责任制，采用奖勤罚懒、优化组合、末位淘汰的办法。对于不听指挥者，不能胜任本部门工作的人，建议上级领导调出本部门。
没有规矩不成方圆，过去人们常说：“鼻子再臭不能割掉、……”其实这种认识是非常狭隘的。如果鼻子患了癌症，威胁到你的生命安全。千万不能姑息迁就，一定要采取必要的措施和手段，只有这样才能防患于未然。
大到一个国家，小到一个集体。不论你是什么样的单位，如果不能保证政令畅通，令行禁止。所有的工作都不可能沿着预定的轨道，健康有序的向前发展。
不要忘记“教育不是万能的，必要的时候也要采取一定的措施手段。”
其他网友观点一个二十个人的单位，人数不是很多，管理应该不是很难。首先要让大家知道单位的性质、单位的任务，完善单位的理念；其次规范单位的规章制度，用制度管理人，用制度约束人；再者，老人数要发挥老人数的优势，起到传帮带的积极作用，让新人信服；当然最重要的是经济基础决定上层建筑，要让工作能力和效益挂钩，让大家有干劲，感觉有奔头。
其他网友观点
『职同心合』为您答疑解惑：单位部门有二十个人，没有凝聚力，责任心，担当？该怎么管理？看到你的这个问题，在我的脑海中第一反应是：二十几人的部门团队，没有凝聚力，责任心，担当，应该与主管领导的管理有很大的关系。主管领导作为部门的核心管理者，决定着一个部门的未来发展。团队没有凝聚力，责任心和担当，作为管理者首要的任务不是去苦恼，不是去责怪员工不听话，积极性不高，执行力不行，而是要先从自身出发，寻找个人存在的问题。日本经营之神松下幸之助曾说过：“造人先于造物。”这句话的意思就是说，自我管理、自我素质的提高，以及提高内在涵养的重要性。
作为一个部门的管理者，首先要知道，自我管理是一项重大的任务，在市场经济千变万化的今天，作为主管领导，一定要以身作则，不然，一点榜样，一点威信都没有，还怎么敢奢求团队有凝聚力、责任心和担当呢？
在职场上，团队没有凝聚力，责任心和担当的表现，一般有以下几点：
1.团队成员无论干什么工作，总是松松散散，出现问题，相互推诿、扯皮的事情经常发生。2.团队内的沟通渠道不畅通、信息交流受阻。3.团队成员的参与意识不强，人际冲突较大，团队的整个氛围比较压抑。4.团队成员没有归属感，没有团队荣誉感。5.团队成员工作不顺心，或是遇到有压力性，挑战性的工作时，容易撂挑子不干。6.团队成员间关系冷漠。7.团队成员不愿意承担团队的任务，没有团队精神8.团队成员不是报团取暖，而是拉帮结派，互相拆台。
针对团队所存在的以上问题，我主要从管理者自身出发，来进行分析和论述单位部门有二十个人，没有凝聚力，责任心，担当？该怎么管理？这个问题出发，希望能够帮助到有类似情形的单位部门。
团队没有凝聚力，成员没有责任心和担当，确实是管理者比较头疼的问题，但是，团队有疾病，我们就得分析出原因，对症下药，不能任其扩大，任其发展。
作为一名部门的主管领导，团队存在这样的问题，确实比较严重，会影响部门未来的发展，以及影响到整个单位的运营顺畅。
二十几人的团队，为什么没有凝聚力、责任心和担当呢？主要原因如下：
1.管理者不能“以身作则”，使团队失去凝聚力
在管理的工作中，很多管理者一再要求下属们如何如何去做，对下属的管理与制约很严，而对自身的要求却不是怎么的严格。也就是说，管理者都不能以身作则，却去要求下属，下属们当然不会信服。
比如，在平时的管理工作中，领导要求下属要严格遵守公司的各项管理制度，而领导却在执行的过程中没有做好榜样，自己处处违反制度，把制度当儿戏，下属看见领导都不能以身作则，当然也就对领导说的话也不会当真了。这样话，领导就会失去自身的影响力，一个没有影响力的领导者，当然也就失去了自身的领导能力。可想而知，团队还有没有足够的凝聚力。
2.管理者做了下属的“保姆”，导致下属责任心丢失
很多管理者在面对下属没有做好工作的情况下，基本上都会说是下属的责任心不强，甚至认为，团队中80%以上的问题，都是由于员工的不负责任而导致的。
实际上，我认为，员工责任心不强，作为管理者不能一味的将问题推到员工身上，而是要从自身找问题。大多数情况下，是因为管理者的能力不足，而导致的下属责任心不强。
在日常的团队管理工作中，我发现有些团队的领导人，非常的热心，也很受下属的喜爱，但团队成员就是没有责任心。
究其原因，他们喜欢给下属当保姆，也就是在面对下属的请示的时候显得过于热心，替下属出主意，为下属的每一步工作都保驾护航，完全将下属置于一个安全屋中。这就等于是领导帮助下属干了工作，任务和责任完全由领导来承担。试想一下，下属还能有责任心吗？
3.下属没有担当，是领导者“管人”能力的缺失
在职场中，我也遇到过很多所谓的“聪明人”，他们在遇到需要自己承担责任的工作时，就会推三阻四，或者在做错了某一项工作的时候，就会想法设法的将责任推给其他人。这样的人，就是没有担当的人。
作为部门的领导者，一旦遇到这样的员工，先对他的工作作出分析，让他明白工作中的失误是不是由他引起？他应不应该承担相应的责任？如果下属能够在领导的分析下，认识到自己的错误，并承担相应的责任，那说明领导的沟通管理起了作用；如果下属还是胡搅蛮缠，不愿意承认自己的失误，承担相应的责任。那么，领导对待这种员工，就要做出强有力的处罚措施，要么，在全员面前陈述清楚事实，让其无地自容，下次不敢犯同样的错误，要么，就让其走人，以起到警示其他团队成员的作用。
【小结】：
作为管理者，当你发现团队失去了凝聚力和向心力，下属没有责任心和担当的时候，千万不要将所有的问题和责任都推到下属的身上，而是要从自身先找原因。只有将自身的管理问题解决了，才能够有效的解决下属存在的问题。
部门管理者，在公司的组织架构中，一般处于中层管理者的角色，发挥的作用是承上启下，上传下达的作用。
很多部门的管理者，由于是从基层的岗位上提拔上来的，无论是从思维意识上，还是做事的风格和习惯上，都没能摆脱掉基层岗位的特点，导致他们在部门管理工作中，很多情况下很是被动。要想变被动为主动，中层管理者需要明确自己所扮演的角色。
1.中层管理者要扮演好“树干”的角色
如果企业是一颗参天大树，那么中层管理者就相当于“树干”，高层管理者就相当于树的“枝叶”，下属就相当于“树根”。
树干，下连接着“树根”，上连接着树的“枝叶”。企业这颗参天大树如果想要枝繁叶茂，树干就要在其中发挥重要的作用。
要想使整个树能够焕发出耀眼多彩的光芒，一片生机勃勃。“树干”就必须把树根的水分和营养通过自己源源不断的输送到树的“枝叶”上面。这就是中层管理者不可或缺的角色。
2.你不是“夹心饼”，而是维持“黄金分割点”的角色
很多中层管理者的意识形态比较消极，只要在管理工作中遇到上下为难的事情时，就很容易将自己比喻成“夹心饼”，两头受气，两头落不下好。
有这么一则小故事，可以启发一下有这种意识形态的管理者：寒冷的冬天，有两只小刺猬互相取暖，它们靠的太近了，会被彼此的刺扎伤，离得太远了，又感觉到很冷。于是，它两就在不断的靠近与远离的探索过程中，找到了最合适的位置，既可以相互取暖，又避免了相互刺伤。这个距离其实就是它们的“黄金分割点”。作为一名中层管理者，一定要明白，无论是对上，还是对下，你们之间都是存在着管理上的阶层的，有阶层就会有矛盾，这是社会发展的铁律。中层管理者，就是要找到“黄金分割点”，才能保证上下关系的和谐，维持本部工作的正常开展。
3.任务的“计划，监督，考核者”
很多情况下，我发现我们的中层经理们都很忙，其实，你也不知道他们到底在忙些什么，总之是很忙！但是，你又会发现，他所带领的下属们却悠闲自得，与他们经理忙碌的身影形成了鲜明的对比。
比如，我们公司的经理，只要你给他一打电话，他不是在接待客户，就是在客户家，问他干什么，基本上都会说，我在跟踪客户，我在给客户做售后。当你疑惑的问他：“这些工作不是应该由底下的人去做吗？”他会唉声叹气的对你说：“下面的人，安排给他我不放心啊！”在部门经理的思维意识中，觉得我有花在作计划，分配工作上的时间，还不如多约谈几个客户，多做几家售后来的实在。这表明他们根本就不会管理，也不善于管理，把很多时间都花在了对公司只有20%贡献的事情上了，而对于80%贡献的团队绩效却从来没有认真的思考过。
管理者的实质就是将自己手头的工作，通过一定的计划，将工作任务合理的分配给自己的下属，然后使用一套完善的体系进行监督考核，从而使自己有更多的时间去做其他更重要的事情。这是优秀管理者所必需具备的能力。
【小结】：
中层管理者，只要能够在日常的管理工作中扮演好以上这3种角色，就能够在提高团队凝聚力、员工的责任心和担当上发挥积极的作用。
很多情况下，我发现中层管理者在日常的管理工作中，有很多行为上的误区，这些误区导致中层管理者在下属面前失去了公信力和影响力，致使团队成为一团散沙，等到真正的用人时，却没有一个敢于担当大责的人出现。
作为中层管理者，在团队管理过程中，应该摒弃掉那些不良的行为呢？
1.官僚作风
由于“官本位”思想的影响，企业的组织架构又套用了行政系统的级别管理模式，这在一定程度上导致中层管理者的角色错位。
中层经理“官僚作风”最突出的表现就是，喜欢把部门当做自己的“领地”，搞“一言堂”，什么事情都是自己说了算，下属说的都不好，都是错误的。
这类中层经理不懂得开发团队的智慧力量，导致团队在运行的过程中，逐渐的就失去了活力。可想而知，一个没有活力的团队，凝聚力，责任心和担当从何而来？
2.过分的看重自己的“级别与称谓”
在官本位思想的误导之下，很多中层经理与其说是过分的看重自己的级别，还不如说是自己膨胀的内心在作怪。
在我们公司，有一段时间，我就发现，下属为了讨好上级，喜欢称部门经理为“某总”，部门与部门之间为了相互讨好，几个部门经理坐在一块儿，都喜欢称对方为“某总”。我就很纳闷，我一个总监，都没有直接让人称自己为“某总”，而是要求别人称我为“某总监”，你们倒好，把自己当“总”了。这些中层经理，都基本上是从基层的员工中提拔上来的，在公司任命他的那一天时，他还知道自己的责任和使命，一旦取得一点成就的时候，就开始在行为上不正常了，过分的注重自己的“级别与称谓。”这对于整个企业的运营与管理是极其不利的，一定要坚决杜绝。
3.对下属的要求过于苛刻
还有一种中层经理，他们既没有官本位思想，也不过分的看重自己的级别和称谓，但他们喜欢从业务和技术的角度看待下属、看待问题。
由于很多中层经理是基层岗位出身，当时提拔他们，就是看重他们所拥有的超强业务和技术能力，希望他们能够发挥自身的业务和技术影响力，为公司创造价值。
这种从基层提拔上来的中层经理，在业务和技术上确实很受下属的尊重，但是他们对下属的要求几近苛刻，真的可以用“鸡蛋里挑骨头”来形容。他们只要一看到能力水平比较低下的下属，或做事不如他的下属，气就不打一处来，很多情况下，没有多少耐心去给下属指导，结果造成这类中层经理的手下几乎是没有人可用！
【小结】：
作为中层经理，行为习惯很重要，一定要明白，公司把你放在管理岗位上的真正目的是什么？不是让你官僚，也不是让你给自己贴级别的标签，更不是让你来打击下属的，而是让你带领团队创造效益的。
综上内容，我分析了团队没有凝聚力、责任心和担当的原因，部门管理者所扮演的角色，以及中层管理者应该摒弃掉那些不良的行为这些方面。接下来，我将针对部门领导者，怎么做，才能够有效的提高团队的凝聚力、责任心和担当？这个问题，给出一些合理化的建议和方法，以供有类似情形的中层管理者参考。
1.团队凝聚力提升
什么是凝聚力？
凝聚力是指群体成员之间，为实现群体职责目标任务而团结协作的程度。简单地说，凝聚力就是赢得人心的能力。团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且也对团队潜能的发挥具有非常重要的淬火作用。一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成团队的任务目标，本身就失去了存在的价值。
团队凝聚力的提升，可以从以下几个方面来进行：
（1）有效的激励可以催生凝聚力。
（2）领导者的影响力可提升凝聚力。
（3）建立良好的企业文化可稳固凝聚力。
激励可以将群体性的激情调动起来，这种激情将成为催生团队凝聚力的刺激因素；领导者要想带领好团队，就必须要具备较强的影响力，影响力可以提升整个团队的凝聚力；企业文化是在企业的发展过程中，自然而然的形成的，可以起到稳固团队凝聚力的作用。
2.团队的责任心的加强
什么是责任心？
责任心是具有责任感的心态，指个人对自己和他人、对家庭和集体、对国家和社会所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度。责任心是一个员工应该具备的基本素养，是健全人格的基础，具有责任心的员工，会认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。
那么，该如何去加强员工的责任心呢？
（1）充分的授权。
（2）培养员工独立完成工作的能力。
（3）培养员工的工作热情。
管理者只有对下属在工作上进行充分的授权，才能让下属感受到来自领导的信任和支持，这样的话，下属必当全力以赴；在工作中，对于那些只要一遇到问题，不论大小，就需要领导帮助的下属，领导不可以做“保姆式”的人，需要培养下属独立完成工作的能力；一个团队中，如果大家对工作都没有热情的话，工作的责任心可想而知有多大，在平时的管理工作中，领导要通过鼓励，奖励，指导的方式培养员工的工作热情。
3.培养团队成员的担当能力
什么是担当？
担当是指承担、担负任务责任等。它最早出自《朱子语类》卷八七：“岂不可出来为他担当一家事？”实际上，只要员工有责任心的前提下，基本上是有担当精神的，但是为了能够精细化一些，我提出几点建议，可以培养团队成员的担当精神。
（1）教育员工遇事不推卸，不逃避的意识。
（2）在工作中，引导员工挑大梁，担重任。
（3）让员工明确自己在团队中的责任。
作为部门的管理者，不仅承担着工作任务的计划和分配，而且还承担着员工的思想教育工作，教育每一个员工要做一个有担当的人；在工作中，部门管理者也可以有意的引导员工挑起团队中工作的重担，这样的话可以在实践中培养员工的担当意识；一个员工如果能够明确自己身上的责任，也是可以培养起他的担当意识的。
【小结】：
作为部门的管理者，加强团队的凝聚力，责任心和担当意识，不是一朝一夕的事情，必须要逐步的通过一些合理的方式方法来进行员工的引导和培养，切不可操之过急。
部门管理者，作为企业的中坚力量，在管理出现的问题的时候，一定要善于从问题的表面深入问题的本质去寻找原因，在解决问题的过程中，一定要明确自己的角色和所坚持的行为原则，然后逐步的利用科学合理的方法去解决团队所存在的问题。其他网友观点
一盘散沙的原因，可能因为很多矛盾。化解矛盾，有一人真心感激你，大盘会渐渐扭转。
其他网友观点【萨加的观点】团队没有凝聚力、责任心、担当，需要帮助员工重新定义自己，调整目标模式，重新搭配小团队。
感受到题主带队的焦虑，别人家的团队众志成城，力往一处使；自己家团队一盘散沙，各自打各自的小算盘，这样下去会导致业绩下降，题主的危机也随之来临。
一、员工的自我定位错误
人天生就是自私的，每个人为了自己谋利无可厚非。但是当人进入了集体，就不再单单是一个人，他需要付出劳动为团队服务，从而换回团队分配给他的物质奖励。
但一般的职场人，尤其长期得不到晋升的职场人往往没有贡献的欲望，精打细算地少付出，多从团队中谋取更多利益。往往越这样想，得到的越少。
二、员工参与感低
团队如果是自上而下的管理，一个主管说了算的话，员工的参与感就会很低。他们想着：我只负责好工作，至于领导怎么想，最终导致什么后果，我可不管。
三、人员搭配不合理
人员搭配就好像拼图，各个小块拼不到一起，整张拼图就会松松垮垮。硬是将2个性格互斥的员工摆在一起，他们处理矛盾就会分散不少情绪，更别谈实际工作的时间了。
一、个人成功与团队成功的思维差别
古往今来，我们的社会教育强调个人成功，而非团队成功。但是现实情况是：要实现个人成功，必须先实现团队成功。团队做出了不起的成就，员工的工资才会上涨，个人身价也随之上升。但根深蒂固的“个人成功”思想阻碍了团队的成功。
二、无参与、不负责
人是自恋的动物，总是会维护自己做的决定。若团队只有管理者一人说了算，员工就会将成败的责任归于管理者，久而久之，也养成了事不关己高高挂起的习惯。一旦让员工参与进来，从讨论到决策再到行动，员工会为了证明自己想法的正确性而去努力实现，甚至比用利益来规定他的效果更好。
三、在矛盾中工作是情绪资源的浪费
体力有限，情绪资源也有限。工作中如果花太多心思来勾心斗角、尔虞我诈，分配到本职工作的情绪资源就会损失。另外，人员搭配不合理也会将原来的有效沟通变成吵架，各自为了赢下对方的观点，说情绪化的话，做情绪化的决定。
一、帮助员工重新定位
大部分员工往往把自己当成“公司人”，“公司人”的思维方式：自己属于公司的一颗棋子、螺丝钉，每天痛苦地劳动，我的青春都奉献给了公司，公司却看不到我的作用。
这样的思维方式，即使花两辈子奉献给公司，也成就不了什么大事，对于公司来说仍然是微不足道。
管理者要帮助员工跳出这个思维困局，鼓励员工成为“工作人”。工作人的思维方式：公司只是一个道场，我在其中修炼我想修炼的能力，让我自己在整个市场中更加值钱。
这样就能从“为公司工作”转变成“为自己工作”，实现员工自我驱动。
二、提升员工参与感，从“自上至下”转成“自下而上”管理方式
要提高员工的责任心，就让员工参与项目的决策，并且让员工为自己的选择负责，为自己的利益负责。
将项目交给员工，规定好项目的分成比例：当员工完成多少任务就得到多少奖金，超额完成多少就会得到额外奖励。而且将具体操作的决策权也交给员工，让他们互相协作，互相监督。最终达成公司和员工双赢。
三、按照员工特性合理配置员工
若公司做不到自下至上，也可以通过合理配置员工，推动团队战斗力最大化。人员配置时按照性格来组合，不必每个人都是完美的。
四类人员配置：
- 侦查员
敏锐察觉环境的变化，积极主动开疆拓土。擅长开拓业务、创建事业。
- 开路者
强大的精神力量，使命感极强，也有强大的执行力。擅长变革，扩大市场。
- 协调员
富有人情味，共情力强，能够协调各方利益。
- 坚守者
忠于自己的价值观，能在后方做支援，维护企业稳定。
这4类性格不一、优势各异的人才分配在一起是最理想的状态。如果团队成员大部分倾向于某一个类型，可能会导致失衡，需重新配置相应人才。
总结：当团队凝聚力差、员工没有责任心和担当时，可以从员工的价值观、参与度和人员配置方面入手。当员工能参与团队决策，为自己打工，还有能力互补的同事支持，团队就会发挥最大的效率。
作为一个部门的管理者，底下员工没有凝聚力和责任心的确是个棘手的问题。在企业工作时间久了，不少人也越来越感到身边的同事，似乎少了一份责任心，多了一丝抱怨和不满。甚至还会出现“工作没人做，好处大家抢着要”的局面。
那么，如果真的出现了这种情况，作为管理者应该如何去进行管理呢？公子有下面几个建议供你参考：
一、明确岗位职责“下属没有责任心和担当”一个很重要的原因就是管理者对于他们各自的岗位，存在“责任不明，岗位不分”的问题。
举个简单的例子，原本属于项目一组的工作像个皮球一样在其他项目组中被踢来踢去，最终导致的结果就只能是“三个和尚没水吃”。如果底下的员工对于哪些工作是完全属于自己的，哪些工作是属于要协作配合的，还有哪些工作不应该归自己的都不清楚，试问这样的工作从哪里去谈凝聚力和责任心？
所以企业首先要做的就是明确好员工的岗位职责和工作内容，做到“不逃避，不争功，不越界”。该属于谁的本职工作，就交给谁来做。这样才能让员工心理做得更踏实，更有动力。
二、打造企业文化无论是阿里巴巴的“六脉神剑”还是华为的“被子文化”，企业的管理要想做得好，企业文化的工作一定要做得到位。当然，这里也不是说一定非要按照这些大公司来打造，关键在于管理者要根据自己公司的实际情况来做企业文化的建设。
具体到部门也是如此，每个部门的管理者也可以在企业大文化的背景下，制定属于自己部门的文化，比如我有一个朋友所在的创意部门，他们的部门领导在管理底下人的时候，就经常把一句话放在嘴边：“你们有了好想法就用心去做，其它的我来承担。”
就是这样简单的一句话，让底下人感受到了部门领导的放权，同时自己也能更放得开去做更好地创意。而他们部门也撑起了整个公司创意项目上的三分之一。
部门效益高，员工发放的奖金高，员工的积极性就更高，而这也是我这个朋友部门领导的管人方法。
三、制定赏罚分明的考核制度俗话说得好：“人不患寡而患不均”，职场中更是如此，如果单位的管理者对于有功之人不及时进行奖励，对有过之人不进行处罚，那么考核制度就会形同虚设。
因为赏罚不分明就意味着管理上的不公平，一方面会大大打击那些做出成绩、有上进心的员工；另一方面则给了那些浑水摸鱼的人更大“底气”来偷懒。最终就会形成一个“能力强的人不愿意干活，浑水摸鱼的人不想干活”的恶性循环。
在赏罚分明上，管理者需要做的及时高效，标准统一。不能因为个别特殊而降低或者提高相应的考核标准，这样一碗水才能端平。
以上，希望对你有所帮助。
欢迎关注@焱公子，十年500强，专注写职场，每天与你分享职场干货与成长心得。其他网友观点【职友圈老金】建议：先自我检讨，然后再学习管理方法。这话题主听了肯定不舒服，但真的是事实。
职场中对于管理者有这么一种说法：不能给予下属指导的主管，那不是主管而是监工。
公司提拔一个人做管理者，最主要的原因是：
分担上级领导的压力
对优秀的员工给予激励
为未来的发展提前搭建团队
也许有的人会认为，还有一种原因，找个背黑锅的人。其实这种想法完全是厚黑学看多了。任何一个老板，哪有那么多时间去想着给下属使套，更多的想的是企业如何能活下来。反倒是一些级别不高的小主管，更热衷于职场潜规则。
如何自我检讨回顾自己平时是如何管理的，实事求是的写下来。
看看其他部门或者其他管理者是怎么和下属相处的
比对自己和别人的区别点
检查下自己有没有在什么事情上没有做到有担当，其实很多时候下属的一些习性，有不少是和管理者一样的。
平时看到下属犯错时，是不是会心软，没有原则性
【小结】下属没有凝聚力，没有责任心问题真的不在下属身上，有句话说的好，火车跑得快，全凭车头带，作为管理者千万不要指望下属主动去团结一致，而是要做好管理者的岗位职责中——带领团队完成公司分配的任务。这里面的“带领”两个字就说明了，要管理者主动去引导下属。
如何解决题主的管理问题
对20人的团队进行分组，一般分为两个小组或者三个小组就好。
- 每个小组提一个负责人，并把自己的团队结构上报你的上级领导，请上级给予支持（这里的支持主要是当小组有了不错的成绩后，可以适当的申请一些奖励）
- 作为管理者务必做到奖罚分明，尤其对于“老油条”类型的员工更不能放弃原则。
- 刚开始不要把自己放在管理者的位置上，建议以身作则，亲临一线，带领团队先完成几个漂亮的任务，对于树立威信是有很大帮助的。
- 如果团队中有“刺头”（刺头不同于老油条，刺头通常凡事针锋相对），不用手软，严厉处罚，可以给一两次改正机会，但事不过三，一旦同样事情犯规三次，直接开掉。说杀鸡儆猴也好，还是铁面无私也好，目的就是告诉下属你的底薪再哪儿。
- 如果团队里有人用离职威胁，不用担心，一般来说，越是喜欢这样做的人，越是不会轻易离职。
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