9月17日由《信息与电脑》杂志社、中国零售CIO俱乐部主办的2015中国商业O2O信息与数据高峰论坛在北京饭店莱佛士召开，线上、线下大咖同台论剑，原1号店CTO、欧电云创始人韩军做了以下分享。
传统零售的冬天到了，我们应该做些什么？是在那里坐等春天的到来，还是积极进补，丰富自己的体魄，这里奉上两道进补大餐。
今天谈了一天的数据，这里不再谈数据了，虽然我玩数据玩了20多年，数据玩到最后就是人。我做CTO做了很多年，一直做实的东西，今天开始讲讲虚的东西。
传统零售业的冬天
传统企业，由于中国的宏观经济一年来的变化，我们都感受到一定的凉意，宏观经济在变差，微观上电子商务，这些方面对传统的零售形成了很重的夹击，对传统零售来讲如何解决这些问题，特别在中国这个情况尤为严重。
相对来讲在西方社会，传统零售对电子商务的影响也是有的，像沃尔玛也一直在想如何在电子商务的压力下突破，但是他面临的压力相对比中国市场同行们小很多。在国外，因为整个的传统零售非常发达，线上零售想攻击传统零售还是非常困难的。像亚马逊经过那么多年的发展，他在零售业所获得的收获是非常有限的，他其实更大的是在技术领域获得了一些成绩。
在中国，电子商务的发展远远超过了传统零售的水平，传统零售面临很多的痛苦，现在中国很多的传统零售，像飞牛网建立几百人的技术团队，应该说也是奋力直追，这种模型在互联网+引导下，人力的压力非常高。在中国很多的企业，包括我个人的企业也在内，我们要准备过冬。
上半年，像大润发零售的净利润下降13％，沃尔玛同店的销售增长1.5％，香奈儿在中国有一半关店。大家一直说京东是亏损的，如果按照non—GAAP的计算，去年占3.627亿元。唯品会去年盈利了8.5个亿，聚美优品的GMV不是很大，也就60多个亿，净利润也有几千万美金。实际很多人说电商一直在烧钱，其实是个假象，如果把超市这块去掉以外，运营成本已经低于零售企业。1号店整个运营成本已经比中国几乎所有的传统超市运营成本都低，电商很多在烧钱，不是烧的营运方面，市场的投入、技术的投入、物流的投入，其实烧钱是烧在投入上。
进补第1道：思维之变
对传统零售来讲，特别是对中国传统零售来讲，最大的问题是能力的问题。我们以中国和美国来比，传统的零售差距蛮大的，就像沃尔玛在整个零售的技术、基础研究方面投入非常巨大，所以他在电子商务冲击方面，其实很快速地自己选择，沃尔玛在美国已经成为美国第三大的零售网站，整个的基础是可以的。
中国传统零售如何来应对现在的冲击，一个是中国宏观经济的增长会疾速放缓，另一个是电子商务的强力冲击。不管是电子商务也好、传统商业也好，核心就是零售，零售的本质就是匹配，我们在这里开一家店，不管是星巴克店，还是超市，说白了就是匹配的过程。今天在这个地方开一个星巴克，我就算流量对星巴克敏感度多少，每天的消费量多少，你就可以算出来值不值得开店。你要算出来获客成本多少，带来的利润是多少。
核心来讲技术反而是第二位的，像十年前，很多的电子商务公司，为什么自己开发，实际上都是被逼的。传统的零售业大多数都是采用第三方的形式，但是电子商务在中国全部用自己的系统。我在1号店，当时去找相关的系统，没有一个合适的系统供我们使用，不得不自己开发所有的系统，我的意思是说没必要所有的系统都自己开发，关键看你怎么采用好的系统。
系统很重要的是个思维，传统的ERP为什么不适应今天的互联网，其实不是它的功能不好，它的功能非常完善。到今天为止，任何一个电子商务做的系统，如果从功能完善度来讲还没有超过ERP的系统。从系统的功能来讲，SAP系统的功能远远超过京东开发的、阿里开发的系统，问题的核心在哪里？核心还是在思维。从ERP核心的来源是从工厂管理来的，核心是在控制，电子商务的核心是围绕顾客在转动，如果思维不变其实是没有用的。你还是用传统的思维在做，是没有用的。
未来的发展方向一定是全渠道的零售，电子商务有它的优势，也有它的劣势，传统零售有它的优势也有它的劣势，全渠道的组合零售一定是未来的趋势，所谓全渠道的零售融合，特别是在中国一定会发生。
1、思维之变——内部组织和流程
思维之变--内部组织和流程思维。思维敏捷不是软件开发的敏捷，而是企业管理的敏捷。对一个企业来讲，没有敏捷的决策速度，没有快速的决策和迭代的决策方法，你也很难在新的时期下竞争。
2、思维之变——运营模式
传统的瀑布式一次性投入成本高，其实未来就是小投入，持久不断的投入，这是未来运营的模式。而不是传统企业今天买一套ERP，花一个亿，买下来了，就奠定了未来五年、十年竞争的基石。今年苏宁已经把ERP从核心运营里拿掉了，只留下了财务模块，快速的运营也是需要迭代的。
3、思维之变——决策速度
另外一个放权，特别是传统的零售，权利全部归总部，永辉有一点点的决策权，其实永辉做的很好，很重要的一点就是他的决策权，店长可以根据实际的销售情况，可以改变价格。
4、思维之变——决策去中心化
决策一定是去中心化，不同的层级有不同决策的权限，其实每个人都在做决策，如果从传统的店来讲，每个店员都在做决策，一个顾客走进来，愿不愿意跟他打招呼，这都是做决策的过程。很多技术人员说技术非常重要，是第一生产力，我说都不对，技术其实是把你公司的运营思想沉淀下来的工具，技术最后还是一个工具，关键是整个营运思想是最重要的，你的决策一定要往下分。在分的过程中，如何控制不至于乱，什么样的决策是上面的决策，什么样的决策是下面的决策，企业中的每个员工都参与到企业的决策当中，顾客其实不是上帝，而是你运营的中心。
进补第2道：全渠道零售
1、全渠道零售——用户触达
全渠道的零售用户触达是多维度的触达，今天不是说有个门店就可以了，开一个网店就可以了，所有的都是整合触达的体系，而且所有的触达体系，不能说门店传达的信息和网店传达的信息、微信上传达的信息互相是有矛盾的，这个最后是做不下去的，它必然是多渠道的，单渠道的零售肯定是做不下去的。
2、全渠道零售——符合互联网+的IT平台
在多渠道当中，一定是符合顾客模型的平台，这个平台基本的功能，像供应链、网站、门店、促销系统，系统化媒体、ERP，这些是组成全渠道密不可分的一部分，所有的东西都应该是整合，如果只是一个模块做的好，今天CRM做的好，后台的支撑做不好其实是没有用的，你要把它看成整体的体系，而不是单独的体系。
转型重要的是你怎么来制定你的战略，怎么制定组织流程的变革，营运模式的变化，IT体系的变化，大数据和决策的变化，它是一个系统的工程，它是有整个的配套体系来支撑。有一个强大的内功，才能应对不断变化的时代需求。
像友阿选择了自建加购买的模型，其实自建团队成本非常高，一个好的开发团队200人，大概有五千万的费用。独立开发系统开发周期非常长，团队建设非常困难，很多IT团队的文化和传统企业的文化不一样。我去过苏宁无数次，每次去IT团队就觉得很别扭，他的文化和传统零售完全是一模一样的，与他们很多人聊，他们内心也是非常的疲惫。传统的零售像军队一样管理，技术团队不能像军队一样管理。我们现在合适的供应商非常少，目前最多的还是SAP。
2、全渠道零售——欧电云的专业解决方案
欧电云是全渠道零售的解决方案，不管是门店，还是在京东还是天猫的店，还是自有网站的店、APP、微店，多平台的支持，全流程、跨平台的处理，日订单是千万级的。
这里推荐用纯云的SaaS模型，SaaS实际上是最经济的模型，很多老板会觉得不放心，这是信任的问题。从技术的角度来讲，SaaS的模型是最安全，管理最到位，稳定度最高的模型。
我们在短短的几个月，也做出来了全渠道的O2O电商平台，再加上B2B的大型电商平台，围绕着很多所谓的小云，像消息云，它是一种精准化消息推送的云，价格云也是精准化的。零售业说白了你是卖什么商品，第二，你是以什么价格来卖，价格云是非常重要的“武器”，价格云基本上超越了亚马逊价格的能力，据我了解，像沃尔玛价格有两部分，一部分自己开发的价格管理体系；还有一个用第三方的价格模型生成的，其实我们价格云都融合了这些能力。跟踪云，如果没有对用户的跟踪，就没有数据。MDP是比较高级的应用，只有做到管理比较成熟的才会用到MDP的体系。
