主持人：谢谢王董事长，接下来进入座谈会提问时段，现在邀请台湾大学学生陈博伟、台湾师范大学学生王宇恒、台湾科技大学学生周义新上台和王董事长进行交流。让我们掌声欢迎!
陈博伟：王董事长，您好，我是台湾大学的陈博伟。我想问一下，我看过您的《万达哲学》，里面有提到不少关于万达的企业文化，包括像强大的执行力之类的。那我想请问您的是，就您的观察，中国企业与西方企业的差异点有哪些?彼此之间的优劣，又分别是什么?
王健林：什么是西方?如果西方就是美国或者英国，就以美国为例比比吧，我觉得中国企业与美国企业相比，最大的差异是国际化视野不够。中国是一个有13亿人口的大国，很多中国企业做生意的目标是从来不考虑海外，不考虑全球的。他觉得我做好这一个市场，甚至不考虑全国，觉得我把这个市场兜住，或者把一个省的生意做好了就足够吃的了，很少考虑到国际市场。
举一个简单的例子，中国的电影公司拍电影从来不会考虑用英语来拍，他觉得拍给中国人看就够了，而且也不考虑延伸产品，把中国市场的票房收回来就OK了。但是你看好莱坞的公司拍电影，他首先想的是我要拍给全世界人看的，所以他才能在电影市场有这么多的话语权，获得这么高的票房。制造业也是如此，我觉得中国企业和西方这些大的企业相比，最大的差异就是全球视野不够，还有一点就是战略目标不够清晰。很多企业 是跟着感觉走的，做哪儿算哪儿，没有一个清晰的战略目标。我五年要做到什么样?十年要做到什么样?我觉得这是最大的两个差别吧。
要说优势和劣势，我觉得中国企业有优势的地方就是在于我们有深厚的传统文化，中国传统的哲学思想，对中国企业影响是很深的，大家都知道，起码在做生意方面，比如说要善，不能骗，或者说求得双赢等等传统的思想。可是西方的这些企业，很多人做生意是完全可以拼到你死我活的，把你挤死，我活了，他认为这是英雄行为。也很少有搭伙做生意，而我们大陆企业很多都是一起做，一件事情十几个哥们大家一起来合伙，这种事比比皆是。西方很难看到这种现象，他们都是互相隄防的，预防着竞争等等。
这个就是在文化上的差异，我觉得中国企业一旦解决了缺乏清晰战略目标和全球视野的问题以后，凭借着我们自己的这种深厚的传统思想文化的根基，我觉得我们有可能会领先。
讲劣势呢?我觉得现在中国企业最大的问题就是创新思维不够，对于研发的投入不够，相当缺乏。很多企业只要现在活得好，不会想五年后是不是还活得好?再一个，在创新产品研发上，我们模仿的多，创新的少，这是一个大问题。
王宇恒：董事长您好，我是台师大代表王宇恒，想请问一下，对于想创业的年轻人，毕业前应该具备什么样的学识和能力?例如说，我们可以在学校里面选什么样类型的课程，对我们未来创业是必备的?
王健林：要说创业前要学什么知识?我觉得创业前学什么知识都没用。为什么呢?现在，全世界大学教育存在一种现象，学完以后，从事的工作专业对口，而且在行业里有所成就的人，比例不到5%，就是说大多不一定是学以致用的，你从事的工作可能和你学的专业是完全不同。
所以，我觉得大学这个阶段，大概就是学到一定的知识，而并不是把让这个知识给自己套上一个枷锁，我学的是工科，将来一定要做工科，学了医科，将来一定要当医生，也不一定是读了工商MBA出去就能经商，所有的知识都是从实践中来的。
我公司里的高层和我的朋友的公司高层，我们去做了一个调查，发现原来学什么现在做什么的人是很少的。这样可能会出现问题，大学无用论?不是的，大学是受高等教育，启发你开拓视野。你问如果要去创业要具备什么知识?我觉得创业最需要具备的就是胆量知识，具备这个知识就行。
台大校园中有关王健林演讲的宣传旗
周义新：王董事长您好，我是台湾科技大学的义新。请问一下王董事长，实际上每一个新创业的公司，或者像王董事长刚创业的时候可能会有很大的问题就是现金流的部分，就是常常会出货交货之间有个时间差，很多公司都在这个时候就倒掉了，那王董事长在刚开始的时候，有什么方法可以降低这样的风险?
王健林：哇，你问的问题很专业嘛。你现在做生意吗?
周义新：对。
王健林：难怪你问这个问题。你问到一个核心问题了，就是做企业最重要的指标就是现金流量，你看很漂亮的财务报告，说20%、30%的负债率，这没用，考核一个企业是不是安全?就是看它现金流量够不够，而且看这个现金流是短时间的，还是长期稳定的?是衡量这个企业是否健康最重要的标准。
我给大家举一个例子，十几年前，有一个世界排名第七的美国公司，叫安然公司，是做能源交易的，当时年收入过了2000亿美元，但是它杠杆率太高，百分之几百的杠杆，能源交易嘛，盘子很大，财务报表做得很好，可现金流考虑得不够，后来被一个会计师揭露出来，说它的财务报表是造假的。大家哗哗地就抛售它的股票，银行不借给它钱，这个公司居然在三个月之后就宣布破产了。世界排名第七的公司，三个月都没有撑过。
还有引起全世界金融危机的公司雷曼兄弟，这个公司就是因为缺那么一周的现金流就破产了，破产以后，清算人把这家公司所有的资产全卖完了，清算完了以后，你们知道什么结果吗?还富余了十几亿美金，其实这个公司是完全不至于倒掉的，就是因为它运用了99%以上的杠杆率，就是差了一周的现金，谁也不愿意借给它钱，大家害怕!完了，维持不下去。再说，美国人的习惯思维，认为破产是最好的保护，结果破产清算组把它清算完了，雷曼公司还富余了几十亿美元，这个公司能倒掉吗?所以，我觉得你问题问得非常好，建议今后要创业的小青年们，做生意的时候一定考虑，你的收入一定要大于你的支出，现金流是企业生存的第一要义。
王健林回答现场学生的提问（来自中国经济网）
学生提问：王董事长，再请问您，在企业发展的过程中，一定会迈上全球化的道路吗?那免不了跨国并购的问题，像您刚才说的包括收购美国AMC，遇到了一些什么问题呢?我们都知道，跨国公司并购一定会遇到一些文化上的差异，那您是怎么克服这样一些问题?
王健林：万达现在国际化已经走了几年了，截止到去年，我们在海外已经超过了100亿美金，而且我们已经宣布国际化是未来的主要方向。2020年，在我们1000亿美元的收入当中，我们的目标是最低20%到30%来自海外。这个跨国并购是必须要走的，通过我们自己走这么多国家，这么多年的经验告诉我，一开始，确实跨国并购最重要的问题是文化差异，其实我们后来发现，并购以后文化差异不是主要的，而是并购以后对当地法律和运营知识的了解与否，决定了这次并购的成败，就是市场运营的规则、运营的法律和管理的规则，你是不是了解?这是最重要的。
我们2012年并购美国AMC，之前谈了整整两年多。谈判其实就是双方磨耐心的过程，看谁更熬得住，我们终于熬过他了。他从15亿美元开始叫价一直给降到7亿美元，再加上承担一部分债务。现在我可以告诉大家，我们现在的盈利率，从2012年并购完成，到现在不到三年，获益率已经接近400%，这个公司还成功上市，靠什么呢?我们管理层一个人没换，它依然保留它的一百零几年历史公司的文化，所有的东西我都没有动它的。为什么突然间就盈利了呢?而且原来管理它的都是大佬，黑石、摩根斯坦利、凯雷，都是这些大公司的。
跨国并购，我觉得最重要就是解决两点：第一个，要解决有没有主人翁心态，美国的很多企业其实是无主人的，为什么AMC搞不好?他五个董事会成员，一人占20%，董事长轮流做，谁都没有主人心态，都等着卖出去，我一买就宣布永远不卖，我欢迎你来到我们这个大家庭，你是我们一员，跟每个人签五年合约，稳定你，很多老员工都讲，好像回到创始人那个年代了，解决主人心态。
第二，解决好制度，特别是激励的制度，很简单，定一条规矩，什么目标?达到目标以后的钱，我们一九分成。有的同事跟我说，万一他们挣了太多钱，他们可以分很多很多啊，我说你傻吗?他分了那么多，我们不得了90%嘛，这个帐算不清吗?所以OK，很简单一个制度方面的调整。
他们AMC管理层和核心的骨干，2013年的收入比2012年增长了60%，在美国增长6%都了不起了，2014年比2013年增长了30%。所以我个人觉得跨国并购，不要把文化差异看得那么重，我们允许多元文化的存在。
比如说我们并购英国的豪华游艇公司圣汐，奢侈品是讲文化的，传承百年，要摆谱，要很牛!上去游艇是不能穿鞋的，必须要手背在背后，哎呀!英国绅士那一套，我搞不懂的。但是为什么他们搞不好公司，我们能搞好啊?我们允许他这种传承多少年的奢侈品的文化，允许他保留，不一定要同化的。
所以，作为一个大企业的管理者，作为一个有国际战略目标的公司，是不能够强调“文化同化”这个理念的。允许被并购公司存在求异的文化，研究好制度、法律、规则、研究好激励制度就OK了。
王健林回答现场学生的提问（来自中国经济网）
学生提问：您好，这边还想问一个问题，对于想创业的台湾年轻人和想创业的大陆年轻人，他们彼此之间有什么差异?有什么优劣势?
王健林：啊呀，你这个问题把我问倒了。大陆青年人创业有什么想法我还知道，台湾青年有什么想法我还不知道。因为我没跟你们这么交流过，接触台湾青年比较少，第一次2002年到台湾走马观花，游完日月潭、阿里山回去了。所以这次来，昨天来，今天演讲，昨天演讲，下午今天来跟你们对话，对话完了以后，一会儿坐着五点多的飞机又回去了，所以我真不了解台湾的青年人创业有什么想法。
你要说大陆青年有什么想法，我可以跟你们说。现在大陆的青年人想创业的人很少。少数的人是想着做传统行业的，做影视，做服装，多数的人是想做那种高科技的，或者网络，或者说是文化、娱乐，因为这两年在大陆比较火的几个市场，一个是网络，因为大陆有三大家做示范，BAT三大家，百度、腾讯、阿里，公司都是上千亿美元，甚至两千亿美元，这是一个很好的榜样激励。
其后，还有一百多家垂直电商，类似于携程、去哪儿、唯品会等等，这些每一个虽然不多，但是几十亿美元估值、上百亿美元估值，或者个人身价几亿美元，也激励很多人。所以在大陆做网络，做科技创业的人特别的多，这是一个方面。
第二个现在从事文化娱乐特别多，这两年大陆的文化娱乐市场呈现了高速发展，连续多年都百分之几十的增长，所以投身这方面的资金和人特别多，在这方面寻求梦想的人特别多。做传统产业的人稍微少一点，大陆小孩一谈都是谈的这种。
学生提问：新创公司一定是一群伙伴共同创业，请王董事长分享你当初怎么找前十位伙伴?
王健林：跟我合伙开公司的人跟我是朋友。我们大家几个混的都挺好，在80年代末、90年代初，大家商量说我们凑点钱弄一个公司吧，所以现在我们公司里几个大股东，基本上都跟我是好几十年的朋友和兄弟。以后做大了，这就需要管理层了，现在我这些朋友都不在董事会，也都不在管理层。我基本也不在管理层，我已经好多年不再兼任法人了。
找到这些管理者我们主要是靠两个方式：一个靠猎头，我们很少接受公开求职，我们每一天平均要收到超过一万份以上求职信，我们也是大陆多年的十大理想企业，或者说大学生最佳理想工作单位等等。我们大部分高职，是通过猎头，比如文化创意，我们有一个文化旅游院，几百人，超过一半是老外，好多都是这个行业的精英，拿过全球级别奖项的人，怎么找到他们的?通过猎头，付出一定的成本。
第二个部分普通管理岗位，那就以内部为主，一步步提拔，很少空降，我们高层空降来的一两位而已，也是极其特殊的岗位，比方做电影娱乐科技，做大型舞台秀等，像这种职位，我们确实内部没有。为什么基本是内部提拔为主呢?他工作五年或者十年，接受了我们的文化，认同文化，有一定执行力，而且他认同我们战略目标，愿意跟一起奋斗!
主持人：刚才整理了一些同学们的提问，首先先整理其中几个题目，是关于董事长书中一句话的，“要记得远离政治，但是接近政府”，好奇万达集团在中国大陆的发展，对习主席的反腐政策，或者是一带一路这些大方向政策，是如何处理的?
王健林：这其实就是为了对仗嘛，说话要讲得精彩一点。一个是亲近，一个是远离，这不就对仗了嘛，中国古典都是讲平仄押韵、对仗，亲近政府，远离政治，实际上讲什么意思呢?实际上就是要树立一种正确的政商关系。
在大陆确实有部分企业家可能觉得搞定政府，搞定官员就比较好做生意。但你会发现一个规律，凡是搞关系为主的企业都是小企业，凡是大企业，基本都是走市场的公司，为什么呢?你跟某些官员过于亲密，就耗费你的精力、时间、金钱，没有时间去创新、发展、研究。搞市场的人，专心走市场才可能做得大。
你看赫赫有名的这批企业哪一个不是走市场?像电子商务，像文化娱乐，几乎跟政府没有更多关系。你创作出好的电影产品，理论上说13亿人都可以去看，但另外可能一个人都不去看，这是没有办法的。电视剧可能还有关系问题，掌握着播放平台，电影不一样，完全看你作品，看你的营销能力，我当时是在一个企业家内部会上讲的这句话，不知怎么被传播出去了。所以我觉得不论是在大陆，或者世界任何一个地方，真正想做生意，做好生意，做大生意，就一定是走市场，少走关系。我也讲过两句话，靠市场不靠市长，靠人才不靠人脉。
主持人：谢谢王董事长。万达集团涉猎很多的产业，超乎一般人的想象，无论是从过去的房地产、文化，到现在一个比较新的网络或者是电子商务，而电子商务这个领域看起来与过去万达集团所熟悉的产业领域差别非常大。那在这一次跨越中，万达集团能在这个领域做出哪些突破?
王健林：我们现在做了一个电子科技公司，当时实在想不到它应该叫什么名字，所以用了一个通俗名称叫“电子商务”，其实它不是做商务。我们一开始把它命名叫O2O，这回我到了美国才发现，这个O2O是我们中国人编出来的英语词，不是美国人编的，因为我到了美国，跟美国互联网的投资人，还有一些大佬一谈，他说你现在做什么电子商务?我说我做O2O。什么是O2O?我说不是你们美国人发明的吗?中国现在炒得很火。结果美国人说：不知道。原来中国现在说的很多西方词汇，看来都是中国人自己编的。
我们从事的这个，实际上就是谷歌首席执行官顾库克先生在一个月前讲得一句话，“现在的潮流是物联网”，什么意思呢?物理和网络间有个东西把它连起来，称之为物联网。
今年3月份李克强总理在他的政府工作报告首次提出一个口号：今后中国要大力推行“互联网+”，“+”什么?无限的想象，互联网加上商业就是互联网商业，互联网加上金融就是互联网金融，可以加很多东西，那我们现在的公司，实际上从事什么呢?利用我们全球最大的线下消费平台，我们每年有几十亿人次，然后结合商户，结合会员，做产品开发。
比方说现在购物中心，周六周日，你车就停不进去，你只有开到那儿才知道，还有没有车位?你可能在外面等半个小时才排进去，排进去后我们停车场大，一层一两千个，你很难找车位，就算有车位，也很难记住车位在哪?我们公司研发一个产品，在家里可以收到有车位没?你可以通过支付系统把车位定下来，你去的时候手机自动导航帮你找，类似这种增加黏性的产品我们在不断的开发。
第二个方向就是做互联网金融，就是利用我们自己这么多客户和会员，募来钱贷给这些中小商户。总而言之，两个方向，一是黏性、智慧产品的开发，二是主要针对互联网金融。
主持人：接下来延续的主题是创新，想请问企业是如何协助政府与校园推动创新风潮?同时企业认为教育界应该用怎样的思维去推动创新?
王健林：企业支持创新最好的办法就是多搞研发中心，多吸收人做研究。我两个月前参观了一个企业，叫我佩服得五体投地，就是格力电器[-1.23% 资金 研报]，我跟格力老板董明珠很熟，也免费帮她做过一次广告。参观后，我才了解到格力有几十个研究院，公司三四万人中，接近三分之一是研发人员，她领我看了几个研究所，各种各样的研究。正因为格力不断的创新产品，创造了一个奇迹，在中国家电行业做到了纯利润10%，中国这个行业里，其他企业只有1%到2%的利润，格力可以做到10%，而且她告诉我，还储备了多少技术可以随时推出来。
我觉得一个做制造业的，要把研发看得这么重，所以你说企业如何支持创新创业?就是自己多投入研发经费，多设立研究中心，给更多的大学生和愿意来的人研究岗位，提供更好的研究工作。
