第12个天猫双11,与以往有一些不同。今年双11从“光棍节”变成“双节棍”,10月21日启动预售,消费者可分两波购买,11月1日-3日是第一波,11月11日为第二波。
这意味着,今年双11比往年多了3天,消费者在11月1日就可以付预售商品的尾款,提前10天收到货。整个供应链备货节奏和物流备战节奏,都相应调整了节奏。
今年的双11,菜鸟供应链宣布,双11期间首次把部分预售商品提前送到社区。消费者只要支付尾款,将可以直接收货,“后悔都来不及”。但这个名叫“预售极速达”的产品,只是菜鸟供应链为双11所做供应链计划的冰山一角。
作为天猫官方供应链,菜鸟供应链背靠天猫,是全球最大规模购物狂欢的供应链中枢,也是平台上很多商家的“总指挥”。
双11大促的订单量高爆发,商家的单量弹性最高可达200倍。不仅考验的是物流的承接能力,还考验商家在这种情景下的供应链成本管控能力。有些商家因为没有提前做好资源计划,导致仓内或者配送分拨包裹堵塞货物不能按时到达消费者手中;还有些因为库存准备过低中途断货,或者库存过高导致为第一年双11备的货在第二年下半年才能卖完,其中产生的大量库存成本积压,严重地影响了企业的现金流。
面对这两大商家痛点,菜鸟供应链的解法是什么?对此,记者专访菜鸟国内供应链总经理黄巍。
记者:菜鸟内部有很多业务板块,相比菜鸟驿站、菜鸟裹裹等业务而言,菜鸟供应链似乎有些低调,能否介绍一下菜鸟供应链?
黄巍:菜鸟内部主要是三个板块,你提到的驿站或者裹裹,都属于直接服务消费者的消费者业务板块,很容易让消费者建立对这些服务的品牌认知。另外两个板块分别是面向商家的供应链服务板块,和服务物流行业的科技与基础设施板块。由于我们的业务定位天然是服务商家,所以即使消费者使用了我们的服务,心智也往往停留在对商家或者天猫平台上。帮助商家服务好消费者,建立商家对菜鸟供应链服务的口碑,才是我们这块业务追求的品牌认知。
菜鸟国内供应链服务的范围比较广,服务的产品和解决方案也一直在迭代。在过去几年,我们以服务淘系商家的B2C履约业务为主,沉淀出了一系列围绕确定性、灵活性、创新性的物流解决方案。在今年,我们则加强了在2B端的服务。这包括,以数字化供应链为代表的一系列解决方案,帮助商家大幅优化预测与补货计划,大幅提升客户的库存效率,降低缺货对销售机会的损失等。也包括以一盘货为代表的一系列解决方案,帮助商家在全渠道整合,线上线下整合,经销商物流整合过程中,简化物流网络节点,从而快速帮助商家降低库存总成本和物流成本。
基本上,在快消、电器等类目上,你能叫得上名字的头部品牌商或经销商,都或多或少在使用菜鸟的供应链服务。也正是在这些商家的信任和支持下,菜鸟才能沉淀出上面介绍的各种服务能力。
比如每年的双11等大促,就是菜鸟供应链的确定性履约能力发挥价值的场景。菜鸟供应链在7月份就开始了大促的筹备工作。为了在大促几天的时间内,高效地组织几十万物流作业人员,上百家合作伙伴,千万平的仓储资源和十几家快递公司,面对几千家商家不同的营销策略,品类结构,订单结构,服务要求,我们都需要制定几十套备货计划、库容计划、产能计划、运营策略、资源适配、方案预案,从而保障商家每年都能在大促屡创新高。
也正是因为菜鸟在大促场景下在服务时效和确定性的持续提升,我们也持续引领天猫的大盘规则向着更高的服务标准迈进。而这也增加了头部商家对菜鸟供应链的认可,坚定地与我们共同创新优化,持续为消费者带来体验提升的同时,还能持续优化成本投入,让能力沉淀在双方的团队。
记者:最近天猫修订了发货规则,商家要在48小时内发货并确保物流单号有揽收记录,揽收后24小时内须有物流更新记录。我注意到,这个规则在双11期间也有一部分在用。能否这么理解,往后天猫对时效的考核会越来越严?菜鸟供应链有哪些应对措施?
黄巍:天猫对服务,尤其是物流服务的要求越来越严格是一个市场竞争下的必然趋势。随着菜鸟携手中国的快递公司共同走向数字化,包裹的配送速度每年也在显著的提升。对于SKU数量少,订单结构简单,爆发率不高的商家,也往往能够利用社会化的资源来应对每年的天猫双11了。但对于营销能力极强的头部商家,其物流难度往往也是最高的。
随着菜鸟供应链服务深入到那些爆发倍数最高,品类最多,订单结构最复杂,成本也是最敏感的头部商家侧,确保这些商家也可以满足天猫大盘服务提升的诉求,天猫对物流服务的规则提升,才是有序的,有保障的。
今天菜鸟对大促的保障,已经深入到了快递大盘的线路优化中,通过仓配一体筹划大促产能,更高效的利用好人、车、仓等生产资源。同时,计划侧通过各种各样的错峰生产策略,与商家在包装方式上的深度协同,都非常极致地解决了成本和服务两方面的难题。可以说,中国的大促,不仅仅在体量上是任何一个海外市场都无法比拟的,在对物流和供应链的挑战上,也是绝无仅有的,这是菜鸟和所有中国的物流合作伙伴们都应该值得骄傲的。
记者:双11期间,物流订单量可能是平时的10倍。能否介绍一下,菜鸟供应链如何备战?
黄巍:我们可以再具体来看一些数字。平台很多商家的平均爆发量是在10倍这个量级,但是菜鸟承接的天猫各行业的头部商家,有的商家爆发体量能去到100甚至200倍,这个在双11非常挑战。高爆发不仅考验的是物流的承接能力,还考验商家在这种情景下的供应链成本管控能力。有些商家因为没有提前做好资源计划,导致仓内或者配送分拨包裹堵塞货物不能按时到达消费者手中;还有些因为库存准备过低中途断货,或者库存过高导致为第一年双11备的货在第二年下半年才能卖完,其中产生的大量库存成本积压,严重地影响了企业的现金流。基于之前多年看到的这两个商家痛点,菜鸟也主要是从这两点切入来协助商家打下双11。
解法第一就是通过预测宝根据大数据算法串联营销端将大促销售预测数据转化为补货数据,最终转化为大促仓容、仓配产能和人力车辆需求;第二是通过爆品下沉、空中加油、预包&预防护来削峰平谷。去年我们就是这样为头部商家打下了高爆发的双11,在保障了百余倍的爆发单量保障的同时,将库存成本、拆单率等降到了最低。当然,在消费者时效方面,去年我们推出的预售极速达,就是通过营销信息流和实物流的整合,为消费者打造的极致时效体验的产品。这款产品在去年以及今年的女王节等节日也获得了消费者和商家的尖叫体验和一致好评,这种资源整合后激发的创新也是菜鸟在阿里经济体中孕育的能力之一。
记者:可否举例说明,大促期间,你们怎么与各大快递、配送公司形成协同?
黄巍:刚才也提到,菜鸟供应链与十几家快递公司是一起打双11这场硬仗的。这背后的核心,就是计划。我们与商家通过联合预测,以及商家的备货计划,来确认仓和配的产能需求,再将这个产能需求分解到快递公司的分拨和网点进行计划适配,这个过程中就会产生很多优化的机会,比如增加流向,直达目的分拨等。这个过程也会涉及到局部的产能需要在几家快递公司之间调优的过程。当然,我们也会基于某些地区的整体产能不足,对快递公司提出增加临时产能的要求。
记者:最近几年,供应链是一个被谈论得越来越多的概念,但很多人对供应链都有自己的理解。能否简单地介绍一下,你认为供应链是什么?菜鸟供应链与传统仓配物流有什么区别?
黄巍:供应链的概念随着互联网对商业的改造,的确发生了很多演进。但背后的核心目的,还是要完成让需求与供给更加高效的匹配。
我们看到的很多供应链公司,其实本质上是物流公司,专注于仓运配的资源使用效率、物流作业效率和质量的管理。而供应链公司的核心价值,在于对规划和计划的管理,减少无效的物流动作的产生。菜鸟供应链与传统仓配公司一个很重要的不同,就是我们是天猫的官方供应链,能够使用数字化的手段,为商家创造计划与规划层面的价值,再结合我们在物流上提供的分层的作业能力来实施规划,承接计划。这种规划层面,计划层面的机会,为企业带来的效益,往往是数十倍甚至百倍于在物流本身上的优化机会。而我个人认为,比这个规划计划还要有效的,是商业规则和模式的变革带来的优化机会,比如对传统经销渠道的改造带来的极大的流通效率提升,也是菜鸟供应链沉淀的,并致力于推动的方案。
记者:菜鸟供应链的中期目标和长期愿景是什么?
黄巍:我认为菜鸟供应链的目标,还是要引领物流行业的产业互联网升级,形成一张物流骨干网,用最高效的流通方式来满足供需关系。长期愿景是承载阿里愿景的一部分,让天下没有难做的供应链。
附:黄巍简介
黄巍,花名骏岭,菜鸟国内供应链总经理。在阿里内部,更多人还是习惯称呼他Andy。他于2018年1月加入菜鸟,做了半年总裁特别助理后,就受到重用,开始主持天猫超市物流部的工作。随后以每半年的速度不断扩大管理范围,逐步接管了菜鸟国内仓储网络、自动化、云仓等核心业务,并在2019年领导了心怡、北领两家供应链公司的收购以及与菜鸟的全面融合。2020年初,他又接管了菜鸟的行业供应链业务,并开始加速菜鸟从淘系业务向全渠道业务,2C履约向2B履约,物流服务向数字化供应链服务的一系列业务升级。
熟悉黄巍的人评价他逻辑思维很强,精通业务,也非常接地气,在阿里体系融入非常快。加入菜鸟前,黄巍曾在亚马逊工作了11年,曾负责亚马逊库仓储体系在中国的一系列升级,历任华中、华北大区总,并在2013年调任美国总部后先后负责全球运营战略分析、北美运输与供应链体系管理等工作。
