技术人才、实干人才、一旦上升到管理层他们的身边总是转不过来中高层管理人员，而且这些人员都是企业的骨干，是企业持续化发展的根本力量。那么，作为一位管理层的领导，怎么带手下的新人呢?每当我接触到企业的高层”管理者或主要干部时，他们总是抱怨下属的表现无法尽如人意，觉得怎么教都教不会，着实为了指导或培育下属而伤透脑筋。其实，这并不是他们没有能力，而是不懂得带人的技巧。
问题出在谁身上
在年纪较轻的主管方面，他们经常表示自己因为下属始终听不懂自己的意思，而大发雷霆或感到烦躁不安;而资深的主管，又觉得自己和下属的年龄差距太大，不容易进行沟通。出现这样的情况，不少人认为下属之所以做不好工作，原因是出在他们身上，或不够认真或缺乏干劲;而也有主管怀疑下属的不成才是自己造成的，因而时常把自己弄得精疲力尽。
目前有不少企业都将教育下属的责任，全都推给直属主管，而主管也只能靠个人的能力和力量教多少算多少。比如，只告诉员工设定的目标，要他们尽力而为，而完全没有详细说明工作的方式或提供更精确的指示，更不要说为什么要这么做了。这根本是典型的“无能主管”的作法。
如此说来，如果主管不知道该怎么教，下属的表现自然也就无法让人满意了。有一种说法是，一家公司八成的业绩是由二成的员工创造出来的。也就是说，企业是由二成的“英才”和八成的“庸才”所组成的，如何改变这样的结构真的要考验主管了。
那么，责任到底应该归咎于负责指导的主管，还是负责学习的下属呢?其实，这二者都没有责任，只是因为负责教的人不知道怎么教而已。
以行动指导下属
“无论怎么教，业绩就是毫无长进””“我明明教他了，他却怎么都做不好”，如此种种，甚是令主管们头疼。这是为什么呢?
答案很简单，是因为“教法”不适合对方，也即无法引导对方做出你希望他做的事。然这或许是因为下属或新进员工心里有所想，比如他们“被宠坏了，缺乏毅力””“缺乏对工作的热情”或“得想办法改一改优柔寡断的个性”等。但是主管也这么想的话，就很难解决问题了，因为带人的关键是行动!
如果希望下属做某件事或学习某项工作，一定要尽可能明确且具体地表达相关的内容。很多主管习惯做出要“真诚待客”“确实做得好”“尽早提出”等指示，却都是很含糊不清而且抽象的说法。在指示下属采取行动时，把话说得愈具体愈好，尤其是那些凭感觉就能够完成工作的优秀主管，更要注意这一点。
以“真诚待客”这句话为例，如果更具体地说成“务必以双手将商品交给顾客”或“之后看着顾客眼睛点头，保持三秒不动”，任谁都没办法打混摸鱼了。而这样的做法，也能够让客人觉得“这家店对待顾客真的很有诚意”。再如“尽早提出”的可改为“明天”“星期一早上”提出等等。
