绝大多数创新都是跨界创新，已经很难分清楚哪部分是硬件创新，哪部分是软件创新，哪部分是服务创新，彼此融合在一起，同时打造成名副其实的学习型组织，而不是某个个体的学习，使学习变成组织形式，变成协同、技能和经验的分享。
IBM公司作为全球最佳实践之一，拥有硬件、软件、咨询服务等庞杂业务体系，其企业组织、业务管理和运营都非常复杂。同时，IBM作为一家典型的知识型企业，在业内独树一帜。这只“大象”究竟是怎样把自己打造成知识型企业的?
跨界创新
IBM全球企业咨询服务部大中华区合伙人郭继军接受《经理人》采访时说：“近两年来，我们绝大多数创新都是跨界创新，已经很难分清楚哪部分是硬件创新，哪部分是软件创新，哪部分是服务创新，彼此融合在一起。”
据郭继军介绍，IBM的跨界创新可分为内部跨界和外部跨界两个层面。
● 内部跨界
对于内部跨界，IBM采取内部跨界协同的方式，根据客户需求在公司内部做集成管理，然后提供给客户。以前IBM的硬件产品和软件产品区分明显，但现在不再有明显区分，而是一体化运作。比如数据分析产品Pure System，它是一个结合软件、硬件与服务智能的专家集成系统，但它在IBM归属软件部运营和运作。它把解决方案预先集成，再提供给客户，由此客户相当于购买了系统服务，这让客户大大降低成本。现在，客户可以直接采用IBM预先集成的解决方案去创造价值。解决方案就是IBM内部各部门协同集成的成果。
IBM咨询服务也是如此。它能为客户提供端对端的咨询服务，从战略规划到策略制定，再到系统实施，由IBM不同部门协同去执行。
IBM提出的“智慧的企业”，就是慢慢提升相互学习和跨界创新的能力。以前为何没有大规模的内部跨界运作?郭继军说：“因为以前存在一些技术上的欠缺，要想进行跨界协同，可能浪费的时间比获取的价值还多。但现在我们大规模使用大数据分析技术，就可以快速了解别人的技术特长，并可在公司内部社交网络上相互交流和学习。”显然，跨界协同更加有的放矢，可以达到以前完全无法想象的效率。
● 外部跨界
对于外部跨界，IBM采取与外部机构跨界合作的方式进行。IBM一直把自己的经验、知识与相关企业、政府机构一起分享，由此来推动共同进步。郭继军说：“近两年来，在技术方面，IBM明确了战略发展方向，其涉及社交网络、移动化、分析、云计算。只要与这些战略发展方向相关，IBM就有兴趣与外部进行跨界合作。”
在知识共享和学习方面，IBM与客户、合作伙伴一起创造知识资产。同时，IBM咨询服务部门还帮助客户打造学习和共享或者协同的能力。比如，帮助电信客户完善组织流程和系统建设，打造其内部社交网络，在其内部进行跨界协同，让其员工通过内部社交网络共享经验、知识和相互学习，由此提高他们的协同效率和解决问题的能力。
在打造知识生产力时，IBM有很多积极的尝试成果。比如，IBM建立了一套人力资本管理体系，来帮助自身和客户提升人力资本管理，帮助自身和客户建立学习型组织机制、流程及学习工具等。“IBM所提出的人力资本管理，不仅把人当资源，更把人当公司的资产和资本，并利用组织化形式来打造和提升人力资本的价值。”在全球领导力培养和打造方面，IBM也是数一数二的企业。IBM建立了业务领导力模型BLM(Business Leadership Model)，教授IBM自身和客户怎样打造领导力。IBM内部就是充分利用这套模型进行成功转型。这套模型已成为IBM的知识资产。
构建学习机制
几乎所有企业都声称要把自己打造成学习型企业，但真正能像IBM这样把自己打造成名副其实的学习型组织的企业并不多。郭继军认为，其中原因是多方面的。一方面，很多企业把学习等同于培训，把培训福利化，这样学习就变成一种福利，而不是工作的一部分。只是简单地通过培训方式，是很难打造出超级专家的。另一方面，不明确学习的目的。其实，学习是怎样更快更好地帮助客户创造价值，怎样把公司内部学到的东西进行有效整合，而不是某个个体的学习，应该上升到整个组织的学习层面。当学习变成组织形式时，就变成了协同、技能和经验的分享。
在这方面，IBM有两个明显特点：一是跨产品线学习，二是与公司外部(包括客户、合作伙伴)一起学习和创新。其涵盖以下四个维度：
● 建立学习型组织
从产品线到业务线，服务客户的宽度、深度，在IBM都很复杂。为适应企业的知识管理需要，IBM内部设立了专门的L&K部门(Learning and knowledge，学习和知识共享部门)，其包含了很多职能部门。L&K部门负责跨团队的知识经验整合，专业化地管理公司的学习和知识共享工作。郭继军说：“学习不只是培训，还是技能的提升过程。这个技能提升过程是把培训、学习、帮助员工找导师以及后期的考核、评估等融为一体，我们把它归入L&K部门进行统一管理。”
事实上，公司内部有不同的部门，每个人的职业发展道路不一样，如果没有专业部门来做这件事，那就很难让其落地。因此，在公司内部的学习技能管理方面，IBM建立了统一的学习和技能培养模式，其涵盖技能、能力和领导力三要素。其中技能主要指硬技能，比如懂编程、懂硬件配置;能力主要指软技能，比如沟通、协调、管理等能力;领导力的作用则是把IBM与其他企业区分出来的能力，比如面对挑战时要做什么事情，面对转型时要做什么事情，面对新技术时要做什么事情。IBM在考核或评估员工的工作及升迁时从这三个维度进行考量，每个维度有若干指标，每个指标有学分，最后评出总学分。
● 重视学习流程
IBM注重学习流程，设立了导师机制和在职培训机制。在IBM内部，设立了几十门功课，每门功课都要拿到相应的积分才能被升迁，而员工评级和员工竞争流程等都需要L&K部门提供。公司先帮助员工找到导师，而导师定期给该员工进行发展方向上的培养，之后根据导师的评估情况来决定该员工是否需要找新的导师，这项工作由L&K部门来管理。同时，注重在职培训。如果你参与某个项目，在此过程中积累了一些经验，那么这些经验会闭环回到L&K部门，并通过你的技能数据库进行定时更新，进而了解到你最新在职培训所获得的技能情况。
● 构建文化体制
要打造知识型企业，构建学习型的企业文化体制必不可少。IBM的企业文化一直注重内部相互协同和学习。为此，IBM采取的方式是实行倡导机制。比如，IBM今年倡导每个人40个小时的学习机制。最近举办了一个活动“Think Friday”，IBM领导倡导大家星期五腾出一个小时，相互交流和思考怎么把自己的工作做得更好。郭继军说：“我特别喜欢IBM创始人老沃森的一句话：一个人如果不学习、不思考的话，表面上看，你只是不进步，实际上你是在退步。”Think就是IBM的座右铭，并成为IBM企业文化的象征。
● 营建社会化企业工具
众所周知，越是复杂的体系，跨界时可能就越痛苦。基于这样的现实特点，IBM推出了社会化企业工具，在公司内部设计出搜索、社交化、移动化、大数据分析的工具，并把这些工具综合起来，这样就使技能和知识分享变得相对容易得多。比如，IBM内部建立了交流社区Connection、Community。社区开放，大家可以发表意见，也可以看别人发表的东西。同时，社区专业化、细分化出很多行业社区，比如电信业社区。现在公司40多万人中已经有20多万人参与其中，在里面讨论各种问题。在移动化工具方面，IBM允许员工安装一些应用在自己的手机上，并可以通过手机进入公司内部的社区和微博，找到公司内有相关技能的专家，向他们咨询和探讨有关问题。公司内部还建立了访问外部信息库的工具，以帮助员工分享外部知识和信息。通过运用这些工具手段，便捷、高效地地提升了员工所需的技能。
总之，这四个维度帮助IBM建立起良好的学习氛围和学习机制。
高管身体力行
在打造知识型企业过程中，企业高管应该发挥什么作用?IBM高管在其中发挥了以下作用：
首先，在文化塑造方面，IBM从上到下所有领导都非常重视或者身体力行地参与其中。郭继军认为，企业要建立起文化体制，领导要身体力行，如果领导不参与，只要求别人去做，很难想象这个企业能建立起成功的文化体制。
其次，IBM每个员工都会有导师，而公司高管作为别人的导师，在传授技能给别人的同时，也是一个彼此学习的过程。这种导师体制没有直接的上下级管理关系，而是纯粹的知识技能的指导。
再次，IBM高管都被要求直接在公司内部的社区或微博上把其技能、经验和看法与大家分享，这既可影响大家去使用这个工具，又可把自己的经验和看法传递给别人。每个人还有自己的空间，大家可以把自己的东西放在其中，与大家共享。
最后，IBM高管在与外部客户或合作伙伴进行交流的过程中，可以与他们一起打造一些知识资产，比如IBM全球首席高管调研内容就是很多高管去拜访和调研而产生出来的。IBM还有很多对外沟通机制，比如高管经常给EMBA或者MBA授课，或者参与一些论坛。这些都对IBM打造知识型企业起到不可或缺的作用。
