快手这就开始接受申购了。
据彭博社今早报道，申购将从美国时间周一开始，截至到本周五（1月29日），而正式上市的日子则定在了2月5日。
另外据香港信报报道，快手在香港公开发售部分比例仅2.5%，上市估值将介于556亿至609亿美元（约4337亿至4750亿港元），略高于哔哩哔哩，略低于京东健康。
前者是它的来处，后者是它的归途。
来自内容，去往电商。
01 瘾
普林斯顿心理学博士亚当·阿尔特曾出版过一本畅销书——《欲罢不能》。
副标题是“刷屏时代如何摆脱行为上瘾”。
内容是很反动的。
引用了各种诸如“乔布斯不准孩子用iPad”，“游戏设计师不敢碰《魔兽世界》”、“心理学家认为年轻一代的大脑被社交媒体重塑了”之类的可怕例子。
充斥着恨不得回归石器时代的白左情怀。
但抛开其“恐吓式”的写作手法，关于上瘾机制的心理研究，这位学者还是提供了许多成体系的理论框架。
在他看来，行为上瘾的构成要素有六项：
无法抵挡、无法预知的积极反馈；
诱人的目标；
渐进改善的感觉；
强大的社会联系；
需要解决却暂未解决的紧张感；
越来越难的任务。
不难看出，这一套六要素是从电子游戏中反推出来的。
无法预知的游戏走向，制霸全服的诱人目标，升级带来的渐进改善，网游的社交体系或排行榜刺激，一个等着去挑战的boss，越来越强大的boss。
而短视频这一模式，除了“越来越难的任务”有些牵强之外，其余的五要素，基本上都可以找到对应的解释。
更厉害的是，短视频用户完成这五要素，所需要付出的动作成本和精力成本，相比游戏要低了不止一个门槛——“刷”就对了，其余的，统统交给算法。
基于这样的上瘾机制，短视频迅速卷入了绝大多数市场用户。
根据 QuestMobile，截止2020年9月，短视频用户规模达8.6亿，短视频活跃用户渗透率75%，成为仅次于即时通信、和在线视频平齐的第二大网络应用。
其中，截至2020年11月30日，快手应用的平均月活达到了4.81亿，而抖音的月活数是快手的1.2倍，两极格局明显。
02 质 变
自2013年转型为短视频社区后，快手已经经历了三次重大转型。
2013~2015年之间，快手是一头潜藏于水下的幼鲨。
这个时期的快手是没有竞对的，而它自己，携带着“下沉市场”、“移动化”、“短视频”这三大利器飞速成长。
基于一个美好的梦，快手没有搞中心化，而是追求缓慢的，长尾式的流量普惠增长。
也可以说自己放弃了先发开局优势，削弱了规模效应。
2016年~2018年，抖音的出现打醒了快手。
后者以中心化道路迅速带出了规模效应，短时间内迅速跑出了有影响力的行业标杆。
受到外界压力之后的快手，开始整改最明显的一个问题，着手针对一系列不堪入目的原始“土low”视频进行整顿。
时至今日，这一现象早已不再是快手的主要矛盾，再用“土low”来抨击快手的媒体分析，可以说是过于懒惰了。
2018年~2019年，感觉到下沉市场的增长边界出现之后，快手试图向“五环内”市场进攻，投资知乎、扶持创作者和MCN机构。
该阶段最后时期，宿华甚至提出了“不再佛系”的口号，定下来3亿DAU的目标，并于该年独家冠名了春晚红包活动，内部称“K3战役”。
联合创始人程一笑曾总结K3战役:“我对结果不满意，但是对达成结果的过程很满意。”
如今，根据其最新修订的招股书显示，截至2020年11月，快手日活为2.63亿。
结果来看，可以理解为“K3战役”已经失败。
2020年，快手的关键一年。
关键到什么程度呢？可以说这一年里快手所经历的质变，甚至大于过去六七年的总和。
关于市场格局，快手经过了最大的努力，然后看清了。
尽管我们已经并日后会继续采取多种手段，但我们无法保证我们平台用户的参与度将持续。此外，市场竞争加剧加上我们的行业趋向成熟，我们用户群的增长速度可能会减慢。
——快手招股书修订版（2021年1月24日）
在企业管理上，快手经历了最大的一次内部质疑。
前50号员工在内网开火，撰文《谈谈我司的病》，列出了“信息不透明”、“公司上下人心浮动”、“喜欢空降管理者”、“两位老板暗中较劲”、“部门派系林立”等大量问题。
我们的员工真的太难了，越爱这个公司越难，不如佛系吧别爱了，拿一分钱做一分事，事情好坏与我何干呢，不投入感情就不会被伤害。
——朱蓝天（2020年6月24日）
重大冲击后，快手终于出现了实质性调整。
前者，意味着快手变得现实，不再盲目追求竞争，而是把资源和注意力集中向内，其结果就是今年做了两件大事：从私域流量转向公域流量，打压“超头部达人”。
具体手段包括：彻底改造了“磁力聚星”和“快手粉条”这两个内部流量分配工具，新推了电商专用的买量工具“小店通”，完善了分销平台“好物联盟”等。
通过一系列举措，快手在电商和广告这两个商业变现的维度上，进行了权力的收回。
不再做梦，认真开始搞钱。
而后者，则意味着企业正在经历着每一个大公司的必经之路：从小、灵活、家文化的创业者集合体，向着大、规范、冰冷职业的大企业进化。
眼下，快手有两万员工，进化中的问题现在不及时处理，以后恐怕会更是要命。
这种事，暴露得越早，越彻底越好。
03 价 值 观
这些短视频企业，到底是怎么成功的？
快手会说：“我们有‘普惠’价值观，我们在算法上搞了流量分配的去中心化，在这里注意力像阳光一样，洒向每一个普通人。”
抖音没法这么说，因此就是：“记录美好生活。”
这么些年，两家企业互相斗争，确立“敌我”之间的最大身份认知，就是从这一价值观的区别中得到身份认同的。
我们说，一个虚拟的社区产品，本身就是一场关于人性的社会实验。
快手搞去中心化，玩私域流量，让粉丝的价值变得极高，其本质就是搞生产资料私有制，那结果就是“强者恒强”。
论初衷，快手比抖音不知道高到哪里去了，但始料未及的是，最终却形成了头部家族占据大部分流量的局面。
如今，快手通过一系列手段开始收回流量权力，其本质就是在修正此前的路线错误。
两极对峙中，有一方忍不住开始向另一方学习，历史上这种事起码发生过两回。
1985年，戈尔巴乔夫接任苏共中央总书记后搞了个“改革与新思维”，想修正“计划经济”的错误。
具体方法上，又是思想多元化、又是多党制，又是彻底否定社会主义公有制，全面向自己的对手美国学习。
随后，东欧的社会主义阵营，瞬间就出现了巨大的身份认知障碍。
老大哥在思想信仰上的背弃、路线道路上的背离和政治上的背叛，使得每一个联合体乃至国民都开始对自己过往多年的坚持产生怀疑，我跟着你混了这么久，现在你告诉我你错了，对面是对的？
那么，结果非常明显，苏联轰然倒地。
另一个例子，那就是取市场经济的精华，但不说话。
你懂我说的是谁。
该向谁学习，历史写得很清楚。
如是看来，在未来的这几年里，所谓快手的“普惠”信仰，恐怕还是不要再提的好。
04 资本深海
再问一次：这些短视频企业，到底是怎么成功的？
抛开那些形而上的价值包装，答案就在一开始讨论的内容里：上瘾机制。
一款游戏让人上瘾，氪金就水到渠成。
而短视频供给端高度分散的特征，使得直接氪金变得困难，因此，短视频平台无法单纯依靠内容本身，形成健康的商业模式。
一个正常的，可持续的消费过程，有着以下三个环节链路。
消费前：人性需求存在→产品展示→消费冲动唤醒；
消费中：消费过程满足；
消费后：消费价值认可→随着时间的推移冷却，消费的边际效应提升→二次消费。
整个链路中，哪怕只有一个环节出现了问题，那么整个商业模式就无法走通。
比如小镇上的“超高档餐厅”。
对绝大多数消费人群来说，这个地方，想吃，吃得也很爽，但吃完后大家都觉得不值这么高的价钱，没有完成“消费价值的认可”，那么以后就不会再出现二次消费。
短视频作为内容，也同样有这个问题。
想看，也看得很爽，但大众心知肚明，这个事情不值得我花一分钱。
试想，有一天短视频平台内部商量好，大家统一搞一个点卡模式。
10块钱刷一个小时，刷完了继续充钱，恐怕绝大多数用户都会选择直接卸载。
说真的，十几秒，能承载什么内容？
桥段，金句，颜值，段子。
这固然是一种新的内容形式。
但怒刷三小时后，什么都回想不起来的空虚心情，你我都心知肚明。
速朽内容，是绝对撑不起商业化的。
更值得深思的是，如果短视频平台的唯一价值就是刺激大众分泌多巴胺的话，那么其本身存在的合理性，恐怕也要打上一个问号。
照《欲罢不能》的作者亚当阿尔特那意思，各位科技大佬都应该去死一死才对。
因此，无论是基于现实意义还是社会意义，如何将流量转化为真正的盈利，如何在内容之外摸索出更多的商业模式，是每一个短视频平台都必须思考的元命题。
2020年，是短视频商业化摸索的元年。
互联网企业在“流量变现”这一命题上，早已有了极为成熟的三大路径：
广告（B）、电商（A）、游戏（T）。
除此之外，直播和金融则是另外两个相对窄一些的偏门。
对一家企业来说，上市就是它的“成人礼”。
成人的好处就是拥有更多的财富，坏处则是，必须对财富负责。
在上市之前，快手和抖音之间的战争主要还是用户规模，是出海，是商业故事，是各自想象力的天花板。
但上市之后（字节跳动亦有传闻将在2021年推动抖音业务的独立上市），在资本的注视下，它们必须变得更加脚踏实地，用盈利，现金流以及肉眼可见的成长性来证明自己。
这也意味着长达五年之久的短视频之争，进入了全新的第二阶段。
尽管，在昨天的招股书修订版中，快手依然任性地表示着：“亏损扩大至94亿元，未来将在销售及营销开支以及生态系统上持续增加投入，无法保证在不久的将来会盈利。”
但发上两次财报后，资本市场自会教育它该如何长大。
END
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