下沉市场、多矩阵、多层次布局，几乎是互联网平台今年的共识。
就在上周，阿里巴巴在线上举办了2021年投资者日，这已经是该公司第六年举办交流活动。阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇详解了阿里巴巴三大战略最新进展，分别是内需、全球化、高科技。
“尽管消费者业务面临非常大的竞争压力，但我们已经建立起一个广泛矩阵，来满足用户多样化的需求。”张勇说。阿里巴巴年度消费者规模已经达到9.53亿，不可能只通过单一产品、单一服务去满足所有需求，这是建设消费者业务矩阵的重要前提。
在他看来，不同消费品类数字化渗透率差异很大，食品生鲜、旅游、健康、家居等领域仍有巨大的数字化潜力，有望与平台实现双向共振和规模增长。
值得注意的是，作为阿里巴巴旗下新零售的一面旗帜，成立五年的盒马鲜生眼下已经在全国布局近300家门店，包括盒马鲜生、盒小马、盒马X会员店等总计十个生鲜业态。曾经被认“含着金钥匙”创业的盒马鲜生，也亟需摆脱光环，真正站到市场面前。
近日，阿里巴巴副总裁、盒马鲜生创始人兼CEO侯毅在接受21世纪经济报道等媒体记者专访时坦言，眼下已经是要自负盈亏的独立个体，本质区别是希望能够更加独立地适应市场发展，自身具备造血功能。他甚至一针见血地指出，“我是做传统零售出身的，做企业不赚钱总归觉得是一种耻辱。”
只不过，相比五年前，如今的新零售领域已是巨头林立。独立出走的盒马到底往哪儿走？
“总算做明白了”
阿里巴巴旗下新零售业务包括盒马鲜生、银泰百货、大润发等等。今年6月，盒马重启扩张计划，在郑州开出了首家门店，随后又进入合肥、济南和南昌。这四家新城门店已经实现了首月盈利。
赶在2022年元旦之前，盒马的新店布局又进入“冲刺”阶段，平均以两天一家的速度开新店，全国门店数突破300家。看起来，这似乎是侯毅反思、蛰伏后的新动作。此前，他曾尝试过盒马小站的前置仓模式，也尝试过大量开店，按照本地化特色经营。事实证明，这些都行不通。
侯毅对记者坦承，盒马走过弯路。“一个是本地化，一个是我们没有强调‘消费升级’。像2018年和2019年，我们开到北京的店都是本地盒马分公司经营，后来发现，完全竞争不过当地的超市。最后，我领悟到所有中国的企业如果想走下去，一定要坚持特色，而不是坚持本地化经营。这是我们当时得到的教训。”
2019年下半年开始，盒马鲜生开始暂停开新城。最后，侯毅找到了盒马走向全国的路径，即“一个盒马”策略。他意识到，消费者的需求在于消费升级，而不是本土零售商就可以提供的基础满足，更重要的是差异化。目前，盒马在线上的GMV占比大概为60%。通过增加线下的交易，他希望盒马线上线下的交易能达到各占50%的状态。
“为什么今年的新店，跟此前的盒马店差别巨大？实际上是消费升级和年轻人，需求重新构建这个体系，也就是整体的线上线下一体化布局。原来我们主做线上，实体店做得不好，今年我们把灯光、货架颜色、设计等等全部重新做。后来发现进入了四个新城时，都成为当地的网红超市，排队进店。”如今，侯毅觉得这么多年总算是做明白了，要改变过去不做线下的观点，而是应该双渠道同步发展。
也正是因此，盒马2021年重新进入二线城市时改变了过去的策略。记者了解到，从郑州首店开始，盒马推出了盒马X18酒窖、盒马花园、盒马烘焙、盒马鲜切肉铺等全新模块，将每一模块细分化、精细化也是打法之一。
回到盈利初衷
截至目前，盒马已经同时具备10个业态，如何对不同的业态进行分工？侯毅表示，盒马之所以一直致力于业态上的创新，更多是想满足某个场景的消费需求，通过新业态验证需求的大小，“而这个业态最终会不会发展，和这个业态本身的市场容量、规模有关。”
而相较于盒马鲜生这类主力业态，诸如生鲜奥莱、盒马邻里等业态更多只是补充。他更看重精细化运营，也即盒马的商品力。“未来商品要精简，要向Costco看齐，每个商品要说出为什么好，不是有品质竞争力就是有商品竞争力。在今后的5到10年间，我要做成每个单品，都能说出为什么它可以在盒马上架的原因。”侯毅的最终目标是盈利，他预计或很快就会到来。
在采访过程中，来自美国的会员制仓储量贩超市Costco成为侯毅提到最多的竞争对手，也是Costco的商业模式催生了盒马X会员店。他直言，所有的世界性零售企业采购是全球化的，用全球的资源去做本地市场，所以赢得了巨大的比较优势。“你看Costco的商品是全世界的，家乐福的大部分商品也是全世界来的，中国零售业很少有国外采购的量，比例相当少。”
另外，全世界好的零售业自有品牌占比在50%左右。如此一来，既能赢得巨大的差异化竞争，又能赢得比较好的毛利，而中国市场往往只有百分之几的占比。侯毅因此认为，中国零售跟世界零售的差距是巨大的，“我认为有20年的差距。”
12月8日，盒马X会员店第4家门店在上海宝山区开业，自2020年10月1日首家仓储会员店在上海开业后，盒马X会员店数量在一年内增至四家。其承担了盒马与世界巨头们面对面竞争的角色。
“X会员店的核心，是真正要打造全球化的产品采购能力，打造我们的自有品牌能力，最后赢得极致的商品品质，和极致的性价比。这是今天零售业最本质的东西，做到这两点就无惧任何电商，也无惧任何补贴。我现在要求跟山姆，Costco一个个比较，一个个品类比，品质比，价格比。”侯毅坚定地表示，“只要我们做的不如他，立马整改。虽然差距还是巨大的，尤其像百货类品类，但生鲜我们已经超过他们了。”截至目前，盒马自有品牌的占比达到了17%，X会员店自有品牌的占比达到了40%。
他依然排斥补贴烧钱的方式，“资本进来以后，通过补贴去争夺市场是不健康的。供应链再造、流程优化、全球采购、差异化的竞争，这才是做生意的真本事。”侯毅说。
盒马最终会变成什么尚不清楚，但多业态协同发展、围绕生鲜快消品一定是核心中不变的因素。
