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高洪浩、时娴 | 作者
2021 年 7 月，快手在公司做了一场内部交流。彼时，距离快手的股票解禁只有一个月的时间。
台下坐着快手的一众业务主管，他们手中握有快手的股票，而且都很年轻。解禁后，可能很多人将做出至今最大的一笔财务决策。
快手股价距离 2 月最高值已下挫近 65%，市值蒸发超 9000 亿元。就在几天前，摩根士丹利还发布了针对快手的评级报告，它将快手由之前的 “增持” 直接下调为 “减持”。
“想过股价会下跌，但没想过会跌这么多。” 一位持股的快手人士说。
主持人是投资发展部的陈阳，她希望通过这次沟通，让这些业务主管理解什么是资本市场，什么是估值体系和估值逻辑。她费了很大功夫来解释摩根士丹利这份 “不客观” 的研究报告。“投行习惯基于公司每个季度表现做线性预测，而非基于未来的潜力。” 她语速很快，比如快手的用户数环比跌了，他们会预期悲观，一旦用户量再次起跳，他们又会重新做一个估价。
台下的人没什么反应，她又拉出了其他互联网公司的股价情况作对比。“网易的 PS 值是 4 倍、微博是 5-6 倍，我们现在才 2.6 倍，你们觉得我们现在贵不贵？。”
终于有一个业务主管发问了：“所以你的意思到底是卖不卖？”
“你爱卖不卖。” 陈阳说得很直接，“如果你相信它未来还会增长就不卖，如果你不信就卖，没人拦着你。”
海外投资者对快手有诸多误解——短视频类产品此前在海外没有直接对标的产品，投资者习惯直接拿快手与 Facebook 比较。后者是一款社交产品，有网络效应、能赢家通吃。于是他们判断在国内，快手没有未来。
“但短视频是内容产品，是供需匹配的双边平台，这决定了行业格局不是 winner takes all。” 陈阳说，快手主流用户相对下沉，也是投资者看不到的人群。
快手 2 月 5 日上市当天，收盘价为 300 港元，股价暴涨近 194%，市值逼近 1.4 万亿港元，成为中国第五大互联网上市公司。但两周后，快手股价从 417 港元的高点调转直下， 7 月 26 日，快手跌至 114 港元，跌破发行价。截至发稿，快手股价 83.95 港元，总市值 3492 亿港元。
她认为快手在上市时，资本市场追捧热情偏高。“当时互联网公司的估值普遍很高，而公司 IPO 的流通量非常小，这导致了供需不匹配；以及短视频股的稀缺性。这些因素叠加，导致价格在很短的时间里出现了一定扭曲。”
不论是资本市场的泡沫，还是来自投资者们的误解，都可以在短期内影响股价，但长期来看，这并非最主要因素。
“华尔街教父” 本杰明·格雷厄姆在《证券分析》中建议人们，以投资实业的眼光投资二级市场是最聪明投资。这意味着真正能够影响一家公司股价的，一定是它的基本面——为谁服务，带来了什么样的价值；在面对激烈的竞争时，公司是否有足够的能力来应对。
以及，身处其中的员工们，他们如何看待这家公司。因为比外部投资者信心更重要的是，内部的人心。
01、开启战斗模式
快手崛起于主流互联网人群之外，在很长一段时间内，它不被重视。
早期你几乎无法察觉到这个产品的变化。某一个月，快手接连进行了五次更新，但与历次更新一样，五次都是在解决相同的问题：问题修复以及性能提升；优化用户体验。
2014 年快手从工具产品向短视频平台转型 ，逐渐进入人们视线。直到 2017 年，快手依旧在一个没有过度压力的环境中自然生长——日活跃用户 6000 万、估值超 20 亿美元，公司数百名员工，一多半是研发。
当时快手坚持不对某一特定人群（比如网红主播）运营，也不与他们签订合作条约；它放弃为每一个在快手中生产的短视频打上 “快手” 标志，这些视频被转发到其他平台上后，用户无法得知来源是 “快手”。
2017 年，快手产品 Kwai 进入巴西、印尼、俄罗斯和韩国。思路是做一个和快手类似的产品，通过广告投放买入一些种子用户看看效果，“觉得可以和主站一样，自然增长。”
徐智威说，但冷启动阶段可能需要更重的运营，加大内容供给，这样创作者才愿意在没有名气的新平台上生产内容。
徐智威是一位年轻的中层管理者。清华大学博士毕业后，他在波士顿咨询参与电力与能源相关的项目。快手是他的第二份工作，从在经营分析部做战略分析、到做经营分析部负责人、再到带队重要业务线，徐智威用了 4 年。目前他是快手海外业务一个团队的负责人，32 岁。
徐智威不惧怕不确定性——他过去的经历已经说明了这一点。与此同时，他对一切过度追求确定性的心理表示警惕。
效果不佳，产品没有直接关掉，而是先停止投放。有一段时间，快手不少业务都是类似思路——从即时的数据反馈来调整投放。数据好，大规模投放；数据不好，直接缩小规模。
2018 年上旬，上线只有两年的短视频平台抖音崛起。直到年底，快手还在纠结要不要和抖音开打。在产品转型上，大家还在争论要不要做运营，要不要从双列改成单列上下滑的形态。
从业务一线 leader 的视角，快手是一家创业公司，但似乎更在意什么是确定的、可行的。追求确定性的优点是每一小步不容易失败，缺点是可能会错过大的时间窗口和机会。
快手没变，但环境变了。从 2017 年到 2018 年，快手在一年时间里估值翻了九倍达 180 亿美元，日活跃用户数破 1 亿。但到了 2018 年 下半年，快手日活用户被抖音赶超。
快手的管理层先后在浙江安吉、重庆、北京古北水镇，甚至是宿华的家中连续商议对策。“坦诚很重要，每个人都要把最真实的感受说出来。” 徐智威回忆起在古北水镇开会的场景时说。
这场反击战被命名为 K 3 战役，目标是年底快手日活达 3 亿，这个数字是当时抖音日活的峰值。
从成立由马宏彬、徐欣、连乔组成的三人指挥部；持续空降包括产品、电商等部门的负责人；到主站产品形态的改版。快手从战略、产品和组织上进入了全方位的应战状态。
快手上下统一意识——不激进增长等于把用户拱手给他人；不团结作战等于默许团队战斗力减退。
没有人知道什么是正确的路，“但我们热血沸腾。”5 月份，快手组织中层人员到古北水镇参加动员会。“没想到，一点就着。” 一位参会人士说，大家其实都憋着一股劲儿，当时还没讲完，台下的员工已经喊起了打仗的口号。
极速版 8 月推出，取得上线 20 天破千万日活的成绩，到年底该产品日活目标为 1 亿——是中国互联网史上增速最快的产品之一。
K3 之下，快手发起了 A1 行动———2020 年春晚独家合作项目。这是一场大练兵，是快手有史以来参与员工数最多的一次项目。负责基础架构方面工作的王天舟说，快手技术组成立了蓝军小队，随着项目组进度不断推进，蓝军的职责是负责给团队注入各种问题和故障。所有大公司都会为极端情况做测试和备案，但快手，还会为那些偏远地区、低质量网络设备的用户做体验保证。
春节过后，K 3 目标完成。回头来看，K 3 之战没有改变竞争的格局，因为对手的数据也同步增长了。
但它在那一刻提醒快手，大环境变了。快手必须承认和接受，外部有一个强大的敌人，而快手必须战斗。
徐智威说，现在团队更多强调战斗力，大步快跑，快速迭代。“通过激进的决策来测试，先拿到业务认知，明确之后的方向。”
“就像军队打赢一场硬仗后，整个军队的面貌和士气是不一样的。” 王天舟说。
快手联合创始人程一笑这样总结 K3 之战。“我对结果不满意，但是对达成结果的过程很满意。”
前者指市场格局，后者指团队能力。
02、炮火最猛烈的地方
K3 让快手实现了团队作战能力的升级，也培养和吸引了更多人才。仇广宇、马宏彬、笑古、严强等几员大将，带队目前快手最重要的几块业务——国际化、商业化、电商、运营，这也是快手当下炮火最猛烈的地方。
仇广宇在 2020 年 7 月加入快手任国际化业务负责人，这位前滴滴国际化事业部的负责人曾从零起步，在拉丁美洲地区帮滴滴赶超 Uber。
仇广宇擅长定策略。他到岗后，迅速为快手国际化明确打法。
他先厘清当时几个海外项目组所负责的市场，比如东南亚、拉美和中东。多余的产品该砍的砍掉，该并的并。团队曾做过一个垂直工具类产品——这是典型需要被关掉的产品。
宿华和程一笑给了仇广宇足够的权限和资源，包括专门的人力、法务和财务团队，让他主导海外业务，并负责搭建业务中台、调整国际化部门的组织架构。
入职至今，仇广宇替换了数名海外业务团队的中层，并向公司申请专项奖金，保证公司战略级新业务更快速发展成长。快手的国际化业务也有了用户增长中台，其他中台尚在筹备。而 TikTok 现在有独立的直播和广告中台，还在考虑搭建支付中台。
海外市场是快手寄予高速增长愿望的市场，国内则是期待实现盈利的主场。
马宏彬于 2017 年 3 月加入快手。2008 年，他从清华电机系毕业后，先在波士顿咨询工作 6 年。2015 年加入美团外卖，任高级运营总监。加入快手之初，马宏彬说，“我来了一个更小、更起步阶段的公司。功夫学了一些，总要出来练练。”
马宏彬在快手上发布内容日常生活相关视频，累计发布了 1175 条，不过粉丝不到 1 万。
马宏彬帮助快手搭建了战略分析团队，彼时，快手只有三四百人。2020 年 5 月，他负责商业化。马宏彬喜欢在工作中追求 “仪式感”，因为仪式感隐含着对结果和进度的承诺。仪式不一定要大，可以是某个指标破一个里程碑式的节点，大家一起吃蛋糕并合影；也可以是季度总结和评优会。
马宏彬给商业化部门定下 “五个大搞” 的战略——简单粗暴、效果直接，分别是大搞效果广告，大搞品牌广告，大搞内循环，大搞联盟，大搞基建和效率。
“有了五个大搞之后，目标更清晰。” 胡嫣评价。
胡嫣加入快手之前，有着 17 年的销售管理经验，上任工作是奇虎 360 的营销事业部副总裁。18 年加入快手后，快手的 KA 直客团队正式搭建。在胡嫣的印象中，快手商业化也是这个时候才真正意义上起步。
今年 3 月，胡嫣接管品牌广告组。6 月 ，随后推动了 Louis Vuitton（路易威登）与快手的合作。
胡嫣说，她从马宏彬身上学到的一点，就是优先级很重要——尤其在资源贫乏的时候。品牌广告主不确定快手是否有品牌营销价值，那就先树立标杆案例证明这一点。
而当广告主们纷纷涌入到快手之后，“五个大搞” 便锁定了快手商业化当前最高优先级。团队效率、销售目标、客户服务等都是个中维度。
指标也不是单一唯增长论。销售要做的是让客户花钱买流量做投放。但另一个考核指标是，商业化和电商业务之间的联动，也就是马宏彬五大搞中的 “大搞内循环”。
这意味着，想来快手做投放的电商客户可以放心地来投广告，不用太担心投放的效率问题。
根据快手今年二季度财报，快手实现营收 191 亿元、同比增长 48.8%。广告收入占比再次超过 50%、达到 100 亿元。
2018 年 2 月，快手启动电商业务。4 个月后，快手小店上线——卖家的商品信息可以直接挂在小店中展示并供挑选。一整年过去，自然增长下的快手电商 GMV 接近一亿元。
早期快手电商中小主播们的货品来源各异。工厂、批发市场档口的老板娘充斥于快手直播，他们自产自销，几乎都是白牌商品。
2019 年中，笑古加入快手任电商负责人，他此前是微博电商事业部总经理。同年，快手建立了完整的平台治理团队。2020 年的辛巴燕窝事件让整个电商团队更多思考，品牌方、主播和平台在复杂的直播电商中各自扮演的角色。
2021 年初，笑古明确了快手做电商的策略——“用户体验和信任要大于经营效率。”
快手核心的节点是一个个人，平台能维持活力的重要原因是信任，而交易是信任的结果。
为了让用户信任快手、主播，以及快手上的货，快手开始针对珠宝玉石类目做质检仓模式。建仓、商品进出仓和物流环节由服务商来完成，快手全面负责质检，目的是保真。质检不通过的商品，会被拦截，不再配送。“我们现在的策略就是不考虑赚钱，先投入。” 快手电商用户体验负责人罗琼说。
质检仓不仅检查商品和商标本身是否一致，还会检查商品是否和主播宣传的卖点一致。方法是快手通过技术手段将主播宣传卖点生成系统可识别的语料标签，质检仓人员会检查语料和商品本身是否符合。
在快手，有 14 个电商一级垂类。珠宝玉石客单价高，行业体量大，仅次于服饰、美妆、食品行业。
但也是快手投诉率、退单率较高的品类。当时快手珠宝玉石类目下金银垂类排名第一的主播 “老银”，一场带货能有七八千万 GMV，但不合格率高，退货率高。
要不要处罚？显然，商品质量的优先级比 GMV 更重要。在重罚之下，最后这名主播选择离开快手，转战抖音继续卖货。
根据快手二季度财报，直播电商 GMV 为 1454 亿，收入为人民币 20 亿元、对快手整体收入贡献还比较小，占总收入 10. 3% 。
从货币化率角度来看，快手一直保持着并不激进的态度。但在某些领域，已经到了必须 “加速冲刺” 的关口。
在部分业界人士看来，用户规模的增长和内容消费规模的扩张息息相关。作为内容社区的快手，遵循着自然增长的法则，也到了主动做大内容消费的时候。
2020 年 5 月，原商业化负责人严强与原运营负责人马宏彬调换岗位，严强主抓内容生态建设。
在今年 4 月的光合大会上，严强曾公开表态：今年将继续发力内容生态建设，重点方向是围绕泛生活服务，扩大内容与创作者的覆盖面，纳入各种产业及稀缺资源内容。
一个典型案例是，快手短剧的破圈。
截止今年 6 月，快手上单部累计观看量超过 1 亿的系列短剧超过 800 部。产业链上游 IP 方的相继入局，也加速了短剧的品牌化和 IP 化发展。
版权内容，则成为另外一个重要的策略。以体育版权为例，从 CBA 到奥运再到还未正式官宣的 NBA，快手几乎拿了个遍。
“眼下我们思考更多的是，如何做好内容的运营和承接，让用户因为好内容和好的体验，而选择留下。” 一位快手内部人士说道。
电商、国际化、商业化与运营上，逐渐找到自己的节奏——它们可能慢，比如在电商上，快手坚持做质检仓；也可能是快，比如国际化业务上，从小步尝试到大刀阔斧。但这些都是快手在经过前几年，执着于对标竞争对手之后，重新回调的结果。
什么是 “赢”？徐智威想了许久。
“赢，不是一定要超过某个竞争对手。赢是从内部视角出发，市场投入是合适、可持续的，并能获得不错的产出。这就是赢。”
03、从一个产品到一家公司
早期的快手在多数人印象中仅限于中关村启迪科技大厦 D 座上的那块显眼招牌。
2015 年，宋婷婷从工作了八年的联想辞职，加入快手负责人力资源。前者是一家业务遍布全球的科技公司，无论是组织发展还是雇主品牌都非常成熟。“我做招聘时根本不需要和人解释联想是什么公司。”
快手刚转型短视频平台，全公司只有几十人，没有任何知名度，招聘极为困难。2016 年，宋婷婷和宿华、程一笑商议决定拿下公司所在地，启迪科技大厦顶楼的广告位。它正对着五道口地铁站的出入口，经过的人很难不注意到那有一块显眼的招牌。
宋婷婷是当时具体的执行人，拿下广告牌后，情况很快有了改观。“在这样一个地段、这样一栋高楼上立起牌子，面试者天然会觉得这应该是家靠谱的公司。” 宋婷婷说。
那时的快手仍然带着几分 “老铁文化”。每到用餐时间，员工们会聚集到公司里唯一一个娱乐设施——一张乒乓球桌的边上，一人一个大碗围坐在一起吃饭。有人嫌挤就直接蹲在地上开吃。
傅蒙之前是硅谷的一名程序员。与国内程序员的内敛形象不同，他热爱表达与评价，在公司内网上也非常活跃。
回国后，傅蒙见到的是一个没有华丽装修，没有精致前台的快手。但他似乎并不在意，他比较关注公司的大方向和创业文化。他觉得那时候的快手就是这样一个理想的创业团队。
当初傅蒙加入硅谷一家头部公司时，自己花时间研究了传媒史，把整个商业模式链路自己画了一下，从生产到分发、消费，还有激励机制。用排除法，他觉得未来服务更广大的老百姓的内容分发产品会有很大的发展空间。
所以傅蒙非常坚决地来快手。在离开硅谷时，傅蒙写了一条告别贴，帖子里写道，自己将要回到中国，去追逐自己的梦想，要去参与建设一个为普通老百姓使用的内容分享产品。
2017 年初，快手只有 200 人。当时的快手公司就像自己的产品一样，是一个小社区。在公司想找哪个同事就大喊一声，即便和宿华一起开会可以随意打趣。
进入 2018 年，快手长成了拥有超过 1 亿日活跃用户数产品的 " 大公司 "。公司的员工人数也膨胀了 10 倍，超过 2000 人。
张喻在 2018 年 10 月加入快手的人力资源部。此前，她就职于滴滴，这家以强战斗文化著称的互联网公司，员工数在当时已超 20000 人。
她没有想到，快手的节奏比滴滴更快。同样令她意外的，人力资源部门作为公司的大后方，员工在入职、转岗、调离时，仍然需要 HRBP 们通过邮件审批，连一个线上审批系统都没有。
“快手的这场仗更难打。” 她说，滴滴当年面对的更多是局部战役，而快手需要调动全公司的力量。
她入职后，和团队一起先解决组织的效率问题：一是搭建和完善人力资源数据的底层体系；二是建立各种人力资源规则和机制。
2019 年初，在人力资源负责人刘峰主导下，快手搭建起了完整的专业职级体系。
和一些互联网公司隐藏职级体系不同，快手公开了每个员工的职级。
张喻说，快手高管们反复研究过这个问题。
阿里巴巴的职级也曾公开，但后来职级不仅在招聘中成了对外宣传的手段，在公司内，也成为部门、员工 “刷脸” 的工具和对标的硬通货，两个不同部门开会，一边派出了一位职级 P 9 的员工，另一边也要派出职级对等的负责人。
张喻说，快手的决定与公司的底层价值观有关——公司希望是一个透明的组织，希望人人平等，而不是因职级高低来决定是否要听从对方。
公开一部分职级信息是为了保证效率更高；第二个目的是，在公开职级体系后，如果体系哪里做得不够好，比如有的员工职级错配，可以直接被暴露出来，利于更快的优化和迭代。
快手没有公开员工的小档职级，比如在 K 2、K 3、 K 4 之下的 K 2 A、K 2 B、K 3 A。“小档和员工过往的工作经历相关，没必要公开得那么细。” 张喻说。
“本质还是快手的发展阶段决定的，如果未来我们在职级文化上也变得很重，我们会根据情况做迭代。”
快手还打破了在许多互联网公司中 “专业职级” 与 “管理职级” 不相兼容的的模式，即员工在未来的晋升通道中，要么选择做业务，要么选择做管理。在快手，一个在管理通道中职级为 M 2 的员工仍然可以在专业通道（K）中获得专业职级。
张喻称，在快手只有 M 职级的员工能够带团队，但还有一部分员工本质是专业能力更强，他们希望在他们获得管理权限的同时也能体现出这部分特质。
越来越多的外部高管在此时被引入快手，一个由 12 位快手高层组成的新一届 “经管委” 在 2020 年成立。
这个组织在一定程度上试图改变过去的决策模式，希望建立一个群策群力、透明的机制。
04、快手回归快手
2016 年，宿华带着几位公司高管回了他的湖南老家，此行的目的是了解彼此。到达他生活过的那座村子前，一行人经过一段数公里的盘山道，一路的颠簸让众人眩晕呕吐。
宿华说起自己的过去，在他十岁之后，这个极度贫困的村子才通上电，通公路是更后面的事情。在邻近的水库边，小孩会在这儿嬉戏游泳，他们很快乐。
这些经历一直影响着宿华，也影响着快手这个产品最底层文化与价值观。“每个普通人身上都有闪光点，即便在最偏远的乡村，他们也有权利展示自己。” 宋婷婷说。
快手不满足只做一个纯内容分发平台，而是希望形成社区：主播、创作者与用户在社区中通过情感关系、共创的文化进行连接。
从五道口的办公室到如今的后厂村总部大楼，快手的会议室名称仍然沿用着《声律启蒙》中那些简单的词汇。这是古代的小孩子出生后第一次学习认字、掌握声韵格律的读物。
“有同学提出下午茶的苹果不甜，我们就会对水果抽样，再次进行甜度测试。” 宋婷婷说，快手有自己的食品实验室，每天对所有的食品进行留样，做化验检测。
在快手，不会有人刻意强调 “总”、“CXO”，甚至 “总监”、“总经理”，取而代之的是 “某某业务负责人”。“我们甚至想过要不要将职级改成班主任、科代表这样的名称。” 张喻说。员工们见到宿华仍然喊他 “华哥”。
提到宿华和程一笑，员工会调侃说，虽然身家过百亿，但很长一段时间，两人仍携手走路上下班，拖鞋 T 恤，生活朴素，每月个人生活开支可能不超过 2000 元。
在快手的内网，员工非常活跃，他们会直接批评人力资源负责人，甚至点名宿华和程一笑。
2020 年底，快手试行起大小周工作模式，这是一些公司此前一直沿用的工作方式。但半年后，快手宣布取消大小周。快手认为是否取消大小周不仅关系快手员工的工作与生活，也关乎着快手的对外形象。
但本质是因为高增长高回报的时代过去。多数行业增长红利消失，高强度工作和回报不再成正比。
不过，比为什么取消大小周更好的问题是，为什么开始大小周？
你永远无法通过复制一个竞争对手来超越它。“快手过去几年没打赢，不是因为它的佛系，反而是因为它着急、焦虑。” 一位快手员工说。
而当快手回到自己的节奏，才展现出了它独有的活力和生命力。
什么是快手？快手是一家公司、一个产品、一个社区，但快手的本质，是它从创立以来就坚持的普惠、平等的精神——这才是快手真正的价值，而不是成为另一个抖音。
“如果以后我不在产品一线了，会选择做个培训类的职位。” 傅蒙说，快手的组织在进化，而产品早期所秉持那些底层信仰还在。这也是他愿意留在公司的原因之一。
快手上市第三天，收盘价涨到 303 港元，傅蒙在内网发文《小米曲线：关于快手股票解禁时可能发生的事情》。他结合自己和朋友经历写道，快手股价在临近解禁会有大幅下跌，会和小米解禁之初一样，股价低迷很长时间。但是，从他所经历的谷歌、微软等公司的股价表现来看，凡事要看得长远一些。
“在决定股票卖不卖之前，不如重新理解下公司，理解下身边同事的斗志、精神状态。” 他说。
斗志不来自口号，它来自于使命，来自让那些听得见炮火声的人指挥和决策，并获胜。
