对于中国家电产业集团来说，多品牌运作是大趋势，海尔智家、海信集团的多品牌战略之路日趋成熟。2014年，惠而浦入主当时的合肥三洋，也开启了多品牌战略之路。但之前内部的各品牌之间未能有效建立品牌区隔。
如今，作为格兰仕家族第三代掌门人梁惠强晋升为惠而浦（中国）总裁，同时兼任格兰仕副董事长。外界对这位普林斯顿求学归国的“95后”充满了好奇和期待，想看看惠而浦（中国）原中国管理团队摆不平的问题，这个家庭出身优越、有着美国名校教育背景的年轻人如何理出头绪。7月28日，接手惠而浦80天的梁惠强接受了媒体的专访。
明确品牌定位
通过收购，惠而浦旗下将有格兰仕、惠而浦、易厨、帝度四个品牌，梁惠强宣布了惠而浦（中国）的“双品牌”战略，即在原有的惠而浦品牌基础上，做大做强“帝度”品牌，聚焦中高端市场，并与格兰仕及旗下“易厨”品牌协同发展。
此外，公司对四大品牌做了细致的差异化定位：
＞ 惠而浦：国际化品牌路线，满足消费者对高端、高品质消费升级的需求，专注白色家电。
＞ 帝度：坚持品质与性价比路线，成为真正与中国消费者共情的民族品牌，面向”95后”，定位年轻化。
＞ 格兰仕：坚持品质与性价比路线，专注生活电器，淡化冰洗品类。
＞易厨：普及型消费路线，为满足时尚新潮的Z世代而生，主要覆盖微蒸烤套系、生活电器套系、厨房电器套系、空冰洗套系、工程商用等品类。
明确了品牌定位，接着是提升产品力，梁惠强直言 ：“对于惠而浦（中国）来说，现在更重要的是要练好内功。”过去，惠而浦（中国）很大部分资源跟精力，都放在了营销跟渠道上。“实际上这些并非用户所希望的，他们对我们能做出优秀产品更有期待，现在我们必须要努力去打磨产品。所以，对于一些过去相对比较弱势的品类，我们也加强了投资。”基于此前惠而浦（中国）产业链优化问题，格兰仕共享了自己的制造链。
对此资深家电分析师刘步尘认为，品牌形象的建立具有延后性特征，公众要建立一个品牌观念很难，要打破这个品牌观念同样很难。由此来看，消费者接受这四大品牌重新定位，需要一定的时间。
图：格兰仕第二代掌门人与第三代掌门人同框
梁惠强介绍，在控股了惠而浦（中国）后，格兰仕在研发、制造上，都给予了惠而浦（中国）赋能。“我们的资源、灵活性，在制造上、效率上给予惠而浦（中国）大幅度的提高。”
此外，格兰仕系列的商业营销“组合拳”，也将保证惠而浦（中国）能够长期在中国地区运营。就在这一次品牌发布会上，格兰仕称将携手惠而浦（中国），打造“样板体验店”，并共同联合促销。
给快车换轮子
今年5月6日，格兰仕宣布斥资20．5亿元收购惠而浦（中国）51．1％的股份。梁昭贤、梁惠强父子成为惠而浦（中国）新的实际控制人。格兰仕还计划在12个月内继续增持惠而浦。截至7月29日，格兰仕持股比例已经增加至53．77％。原大股东惠而浦（中国）投资有限公司的持股比例则降至19．9％。
惠而浦（中国）由惠而浦整合合肥三洋而来。2014年惠而浦（中国）投资有限公司代替合肥市国资委，晋升为合肥三洋第一大股东，并在A股挂牌上市，成为首家登陆主板的外资家电品牌。引入外资控股，改变所有制形式，合肥三洋的变身，为国企混合所有制改革提供了新的思路。
在10年的时间内，该公司两度易主，文化和管理方式发生两次大转变，这像是给快速行驶的汽车换轮子，难度不言而喻。
谈及改革，梁惠强视线并未直对记者，俯视角度大约30度，双手五指交叉，显得踌躇满志而又肩负重任。梁惠强表示要“改变散漫管理方式，自我加压，对商业逻辑和运营逻辑做大刀阔斧的改变”。
图：梁惠强谈及改革问题
梁惠强称，实际上自己接手惠而浦（中国）80天来，花了大量的时间，纠正以往管理团队所做出的错误决定。“如渠道上的区域承包、托盘式的‘包干制’、品牌宣传上的不合理等，都做了重新的纠正。”
“对于一些历史遗留‘包袱’，比如说质量问题，我们进行了大量处理。”梁惠强称，接手惠而浦（中国）后，原来公司发展的“旧账”，都要一一解决。
