社区生鲜当下的一个机会是，疫情加速了中国人的工作习惯与生活消费习惯的改变。
相比疫情前，更多的人花费了更多的时间“窝”在家里办公，并在社区场景下消费一日所需，而不愿出“远门”了。
这带来社区商业、社区生鲜的一个重要机会点，它的市场容量扩大了。
比如，可以通过线上线下整合方式，在社区生鲜有限的门店面积空间内，嫁接无空间限制的线上方式来做多品类“一站式购齐”，进而做高客单价。能这样做的基础是，人们相比过去更经常性地窝在家里了。
社区业态也发生了很多改变，比如出现了很多社区商业的整合方案，以及更多企业开始做更小的店型以更贴近社区用户。
谊品生鲜创始人江建飞对此则做了几个判断，他认为，再过两年三年，社区生鲜的客单价可能会达到大卖场的客单价水平。
也就是从当下的20多元水平，涨到百元左右。这样的客单价水平在疫情期间其实已经出现了，但那是因为疫情期间人们不得不居家“隔离”，而“被迫”一次买多造成的。所以，实现这个目标的挑战在于，疫情后的正常生活环境下能不能继续做到疫情期间的客单价水平。
江建飞还认为，再过三年，生鲜的毛利率肯定会在35%以上。看起来，生鲜将不再是一个低毛利的“苦活”。
他甚至表示，年内，谊品生鲜的线上销售额就能突破100亿元。
谊品生鲜近期则宣布完成C轮25亿元的融资，这显示，资本市场似乎是认同谊品当下的价值和发展方向的。
由此，在2020中国生鲜零售大会上，《商业观察家》也重点邀请江建飞来谈社区商业、谊品生鲜的发展机遇，与迭代发展逻辑。
（以下内容根据江建飞口述整理）
疫情后，很多（消费者）都回归到社区，回家吃饭，自己下厨。从很多数据和场景上看，已经表现出来了。
（刚才演讲的）尼尔森提供的数据也能看到，变化很大。从我们自己的数据也可以看到这个方面的变化。
（一边是消费者）更加关注吃的健康，（另一边）是下厨房的用户增长的变化。
比如大米，这是很刚性的（能直接显示做饭人群的扩大），我们包装大米的自有品牌增长是百分之百。
为什么有这么大的数据增长，包括我们门店的数据，为什么今年有这么大的增长，我觉得用户在变化，回家吃饭这件事值得我们研究。
一
线上
通过疫情带来变化，可以看到线上销售变化是比较大的，包括谊品线上销售额的变化比较大。我们虽然线上做得比较晚，但是我们今年的目标，线上销售是要突破一百亿的。
我觉得，线上这个事，其实不是一个很高科技的事情，其实是一个比较简单的（事情）。特别对于现在来讲（更是如此），因为已经沉淀了这么多年。
大家可以看到，现在比较大的这些互联网平台，很多东西都是从地面上来的，不是自己造起来了，以前我也觉得（线上）很难，很高大上，但是经过这两年的学习和摸索，我觉得没那么难。就是从我们线下放上去的，只要把线下的逻辑、想法、用户研究透了，这些东西就变得很简单了。
数字化这个事情，也不是简单的拿到数据就是数字化。不是的，一定是根据你在经营中遇到什么问题，针对这些问题研究和剖析，这种数字化，每一项落地进去都会有价值。
特别是生鲜，比如鲜度管理，你可以重点研究鲜度，用数字化管理，每个环节每个链路研究，一定能找到很好的机会点。
从趋势来看，我觉得数字化必须要做，因为你不做数字化，你的效率，你和用户的连接，还有复购都会有问题。
二
毛利
我预测生鲜的毛利，再过三年，肯定在35%以上。而且未来生鲜的竞争，也不是大家讲的这么赤裸裸（的恶性价格竞争），为什么？
你看一个菜市场卖菜的摊位都有这么多，大家为什么还能生活得这么好，它的竞争难道没有我们竞争激烈吗？
永远超过我们的竞争。（但）为什么他们可以养家糊口？
不要看不上这些菜市场的大妈们，我们应该从她们身上学习，我们先学会了她们的理念，她们平时做的活、干的事，我们再去通过我们的技术也好，通过我们的团队研究，再来做提升。
我一直对生鲜要完全通过自己的思想定一套标准出来这个事，觉得不可取。这里面困难太多，损失也很大，（因此，做生鲜标准化）一定要源于真实的消费场景。
大家都说（做生鲜要）标准化，包括王总（生鲜传奇创始人王卫）也说标准化，（但）任何标准化的东西不是来源于我们的思想，而是用户的需求。
可能做生鲜比较辛苦，竞争也比较激烈，但是我觉得一定是可以挣钱的。只要大家用心做，用心研究消费者到底要吃什么。
三
平台
疫情改变了（人们的）工作习惯，也改变了很多生活习惯，可能我今天讲的是从消费者的角度多一些，因为我们很注重用户。
大家可以看到，疫情下，行业个体户注册量的同比表现，这个非常有趣，批发和零售的个体户，从2020年3月到8月，增长是非常大的，（因为疫情后）大家都想当老板。
谊品则是（定位做）一个共享平台（融合个体户），现在生鲜做得最大的是菜市场和批发市场，这都是共享型和平台型的形态，才能做这么大。（在生鲜领域）不要想着制造一个原子弹就能征服世界了。
还有一个数据很有意思。居民服务、修理和其他业务的个体户增长很快，从这个数据可以看到，（做社区服务的个体户大量增加显示）人的生活，离社区确实是越来越近了。（都窝在家里了）
说了很多个体户，讲了很多做服务的（个体户）起来。所以，我觉得整个社会是很丰富的，做零售要把思维打开，不要限在自己的企业维度，可以站在整个社会资源的维度来看。
有的东西自己做，有的东西可以一起来做，还有的东西可以一起来研发，都是可以的。
因为每个企业和每个人的基因不一样。所以，我们讲赋能，原来我们则不敢讲赋能，毕竟做得还不够好。（但现在）从最早合作的个体户小店，大概八千多家，好的收入已经增长一倍多，以前一年挣八万现在可以挣十六万了，差的也可以挣五到六万。
（所以）真正的价值是帮助这些人的收入成长，而且这些人的能力，毕竟在社会上已经可以做一个小老板，他们的能力是远远超过你招来的员工。
我记得，我们刚做这个行业的时候，就看到有一句话说，得社区者得天下，我也是在这两年越来越有这个感触。我觉得我们选择了做社区的业态，就用心趴在这个社区做。可能现在比别人慢一点，做得比别人差一点，但是你用心进去了，你肯定会有好的地方，机会都是有的。
四
社区
以上可以看到，用户和家庭的生活，还有工作的行为都发生了非常大的变化。
（因此）社区需要整体的一套解决方案，如果只是一直停留在买菜和卖菜上，也还是很难服务到用户的。
所以，我们现在是针对用户的需求，在一线城市开这种相对品质高一些的，不是面积大和小的问题，就是品质高一些的形态，来符合上海、北京、深圳的用户。我们会增加一个业态（餐饮，做类似社区商业一条街的整合方案）。
从数据上看，我们要做的事，是蓝海，都是会赚钱的，这些都有非常好的机会，未来有可能就是我们的壁垒。
这是我们最早时候的两个结合（社区商业街），当时是在杭州，有一个商业，那个商业没有什么客人，跟他们谈完以后，他把一楼给到我们，我们把这个就盘活了，每天增加六千多客流。
油条一天就可以卖接近6万块钱。跟以前我们做大卖场的油条是完全不一样的。从油，包括油水分离，一根油条里面有非常多的讲究，包括湿度、温度，所谓的标准都要研究。
五
B2B
（B2B业务）也是一个赋能，我们有一个批发的平台，对外比较少，这是半开放的业务。
目前，这块业务在合肥的量还是比较大的，有一个快一万方的仓做这个业务，在疫情和目前这个阶段，量增长了十来倍，增长非常快。
（批发和零售业务，我们是分开的。）
为什么会分开？
我们觉得专业的事情一定要专业的团队做，这是我们创业几年下来的体会，不要混在一起做。
因为2C的逻辑和2B的逻辑完全不一样，这也是今天来参加这个会议想跟大家分享的。
一开始我们很多也混在一起，后来发现（两块业务用的）脑子不一样。就像以前一直做传统零售的，为什么适应新东西会非常难，因为我们以前都是甲方思维，（销售）达到多少量，我就要改造你，都是甲方思维。
（但）真正好的平台很多都是乙方思维。甲方思维和乙方思维就是两个世界的事情，思考的东西也不一样。
我们做生鲜供应链没有用甲方思维的团队做，都是用乙方思维的团队来做。这个也是我们跟大家的建议。
做零售，如果要深耕供应链，建议大量找有乙方思维的人来做，这样才能真正做好生鲜供应链。甲方思维太粗糙，想得太浅，因为他没办法深度思考。
六
“汉堡”
我们从2015年就跟团队说，我们只做一个东西，就是“汉堡”，谊品内部叫做汉堡模型。
大家可以看到汉堡如果分开的话，两块面包一块肉都没什么价值，结合到一起以后，就可以卖30块钱一个，二十多块也不觉得贵。
现在，我们各方面都跟上时代了，不管是什么业态的服务，我们现在都可以跟上了，已经有基础做（“汉堡”）了。
我们当时测过，一家300平米左右的店（做汉堡模型），一天可以做到15到20万（日商）。
而且很多店都可以做到，从坪效来说，远远高于一般的传统零售了。
（具体来讲）我们要把社区这件事做好，必须要把三块服务比较好的结合起来。
一个是自选（线下店）。
大量的消费者是非标的，买菜这个事就是非标准化的。消费者真正买菜的时候，根本不知道要买什么菜，到了菜市场以后就开始兴奋起来，今天要吃这条黄鱼，要吃牛肉，都是现场做决定吃什么。
所以，自选这块，不管是未来十年二十年还是三十年五十年，都不会变，一定是比较好的渠道。
（线下店这块）我到国外去，每次去都比较认真的看，国外真正比较低端的超市，生鲜都是标配，好的超市生鲜就是散卖的。我们（中国）现在是倒过来的。
（但国外）真正品质好的生鲜产品就是散卖的，用户的需求和感觉，还有他的体验。要做高端就是往这个方面走，如果做中低端肯定是通过一包一包（的标准化包装）随意卖。
一个是自提。
在我们小的时候，订报纸和牛奶都是送到家里的，有邮递员送到家里。那时候人们很闲，没事干，（人力）成本很低。
后来慢慢就有报刊亭了，（消费者读报就）要到下面自己拿。
未来也是一样，（自提）场景会是一个大场景，因为它的成本很低，效率很高，用户的便利性也能得到满足，用户只要小动一下就可以体验到这个消费和服务。
这三年我们都很努力在做这块。大家可以看到，在合肥，我们现在做线上线下整体融合。合肥今年可以做到百分百的社区门口（提货履约）。一个社区四个门，四个门都有提货点，给用户做服务。
我们和社区拼团不一样，社区拼团做百来个商品，我们是根据用户的场景来做，任何需求，生活类的，都可以做配套。
一个社区有四个口就有四个点服务，我们今年在合肥市的提货点会达到11000多个，就有点像把快递的网络渠道建完了，下面再提升我们的线上商品力，通过我们用户的数据（来做）。特别是今年，这种成长是非常快的。
还有一个是到家（1小时极速达）。
到家成本比较高，但是要有，为什么要有呢？
因为我们要做一个社区，你想很好服务这个社区，一个是做密度，一个是做渗透率。
GMV这些东西我不太看，真正要看的是渗透率，你的服务网点落在这个社区，你服务了多少家庭，这个密度是多少。
最终这个密度和渗透率决定了你的成本和效率。
我们一家店（覆盖）两到三千户（家庭），每个店有两千多户人来买，意味着我们的渗透率很高。大家不用担心竞争，只要你的渗透率够高。
我们去年做的是家庭渗透率，现在已经更细化了，因为一个家庭里面可能有三到五口人，所以，我们现在做的是用户渗透率。
之前我们也没这个能力做这块，只能以家庭为单位研究。一个家庭需要什么，我们那时候主打的是家庭里面掌管餐桌厨房的人，现在我们有这个能力影响家庭里面的丈夫、女儿等等成员，这个变化还是蛮大的。
只要用心经营社区，再过两年三年，一定不是我们现在这个数据，一定会往上走。可能会达到大卖场的客单价，这是我的看法和判断。
我们既然选择了做社区生鲜这件事情，选择了做社区商业和零售，就是不断的学习，多给团队信心，这个很重要，一定认可团队的价值，不能把员工变成机器，你如果把员工变成机器，做生鲜不可能成。
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