如果你的企业已经完成了O2O的搭建，积累了一定的流量和粉丝，也开启了线上线下的联动，那么你是否发现，当O2O转型后，你仍然找不到方向?
O2O是传统零售商的未来，但对它本身来说，却是一个新业态的初生，这个业态的出路在哪里，多数企业还无暇顾及。
有一些走得比较快的企业给出了例子。比如想玩独立B2C的王府井百货，比如紧抱阿里大腿的银泰，再比如想做平台的万达。
这几家企业在传统零售业中，已然一派O2O领军之姿。引得不少企业纷纷效仿钻研。不过冷静下来看看这几家企业的O2O之路，却走得非常痛苦。
1.模式之痛
三个企业所给出来的解决方案，实际上都并不是自我选择的结果，更像是无奈为之。
做电商需要流量，只为自己服务的传统企业电商，不可能花那么多真金白银去发展平台，尤其是在淘宝、天猫的挤压下，这种抗衡是不能成立的。所以企业一般会选择自营电商，但传统零售企业存在天然的瓶颈，像常年靠收租度日的百货企业从基因上来说做自营是勉为其难，没有自己的采购队伍，要做自营只能从零开始建立采购体系、物流体系。
以目前所实现的O2O进程来看，三家企业的不论哪种模式，解决的都是技术层面问题，都是在围绕“功能开发”做文章，并没有解决商业模式的问题。再往深看，三家企业所面临的问题其实只有一个，那就是“中心化”运营。
我们讲O2O的核心是去中心化，而各种技术、模式都是为了这个目的而服务，但一旦进入运营阶段，传统零售企业却难以转变思维，不肯放手，中央经营的思维根深蒂固。表象与内核的不匹配导致了企业电商的落寞。王府井电商自上线以来一直亏损，银泰抱阿里大腿后，自身的电商平台处于尴尬之地。而万达也对外表示O2O电商进程还不方便对外透露，只能“再等等”。
2.技术之痛
而落到实操层面，如果选择自营电商，那么企业就会陷入这样的一个两难境地：为了提高自身的掌控能力，很多企业考虑自己建设技术团队。但组建技术团队又哪有那么容易，做了十几年技术开发的我答答信息科技董事长吴树贤对这个问题感悟颇深，他说，人才就是个问题，技术开发人才的成本相当高，稍微有点能力的，月薪15K，一般都需要十几个人的技术团队，一旦核心团队被挖走，系统都有可能瘫痪。
何况，一个系统的维护费，每年至少百万，同时，为了保证客户体验，要让用户在五秒之内打开系统，就需要很大的性能足够好的服务器和足够的带宽，这又是一大笔费用，后期投入还会越来越高，但最终目标却仍然迷茫。
不夸张地说，就目前的情势看来，O2O之后，绝大多数的零售企业反而更迷茫了。
传统零售的O2O后路，到底该怎么走?
在说传统零售的思路之前，我需要先举个纯电商做综合商场的例子：
前段时间，调戏电商报道过上海德升在半年内招募30000名微分销的案例，引起不小的轰动，他们一开始只是销售自己品牌的产品，但是，随着分销队伍的壮大，分销商们觉得他们的商业模式挺好的，能不能把自己朋友的产品也在这个平台上销售，随着产品越来越多，现在已经有60多个品牌在德升的平台上销售。
懂行的人马上就会质疑，你原来只是一个B2C一样的商城，而且是做微分销，怎么能突然加入这么多品牌，这是综合商场模式啊，换句话说，你原来是京东，现在忽然做成小天猫了，商业模式都发生了质变。
还好，他们用的是我答答O2O店中店分销平台，这套系统可以完成从京东模式到天猫模式的升级，可以支撑你从B2C到微商到综合商场到O2O的所有模式的升级、切换。
IT系统与商业模式之间的悖论，在这里不存在了，你可以选择自己需要的商业模式，而不用再担心万一这条路走不通怎么办，这种万能IT系统的好处有哪些呢?
1.打通分销模式，布局O2O要有3-5年的发展规划
前面说过，企业电商一般只解决了现阶段的需求，未来的发展却鲜有人顾及。这其中，涉及到的是企业随着规模的扩大，进而产生的经销商、分销商管理，粉丝数据管理，以及一系列需求。这就要求支撑企业运营的后台系统拥有灵活的拓展能力。
仍以德升与我答答的合作为例。
首先，德升现在的后台系统更加灵活。与一般的后台系统不同，这个系统可以方便地嫁接在企业的各类型原有的系统之上，并为其单独开发接口，进行定制化运营。企业在转换的过程中完全不需要推翻及重新适应原来的系统，德升从一个品牌迅速升级为一个电商平台，从移动分销发展到综合商场，其系统可以无缝升级，下一步，再做O2O也是一样，把门店功能加进去就行了，不需要技术开发，无缝过度，无论是资金成本还是机会成本，都是极大的节约。
其次，德升现在的商业模式是有发展空间的。我答答支持无限分销商模式，在企业的统一后台下，令所有门店、甚至所有销售人员，都可以单独开设一个线上店面。更为独特的是，这样的小店面，也是定制化的，每个人的店面都是属于自己的，可以独立安排促销、活动、折扣等，这么一来，所有的店面发展的粉丝都是属于店面自身的，不会被企业“抢走”，也就持续了分销商推进电商发展的积极性。
2.打造异业联盟才是O2O未来的正确玩法
据我答答董事长吴树贤介绍，从我答答合作的众多案例中，已经拥有了一套值得探究的模式。那就是高、低频品类结合，区域、全国联动，打造异业联盟，实现互联互通。
以特步为例。特步目前已经采用我答答O2O店中店分销平台布局O2O，并收到很好的效果，积累了大量粉丝。像特步这样拥有大量门店的传统企业，本身在发展异业联盟上就拥有很大优势。
从品类上，鞋服品类其实属于低频消费品，消费者可能半年才需要到店消费一次，这就限制了企业的发展。而通过系统，特步可实现快速接入其他品牌、品类，除了鞋服，还可以发展运动配件等其他品类。相比鞋服，配件等就属于高频消费品，高、低频品类结合，这才充分发挥粉丝和渠道商的作用。
而从区域上，每一家门店都可以和附近的其他关家进行联动，比如说在特步购物后，就可以得到星巴克的消费券。而方便之处在于，我答答系统可以无缝接入两个企业原有的后台系统中，这也就增加了企业间联合的积极性。而这样的区域不仅是地方性的，也可以拓展到全国范围，这个系统可以支持无限门店的结算管理。
所以，我答答O2O店中店分销平台，无论企业大小，无论零售商、品牌商、经销商都可以做，既可以布局线上，又可以布局线下，还可以异业联盟，之所以能够贯通，其实是把商业模式研究透彻了。
3.除了技术和模式，企业的思想转变更重要
不过，技术和模式和革新，根基却仍被企业的管理思维左右。吴树贤就发现，许多企业在O2O转型中，一边说着要互通、要去中心化，做着做着，却又中心化了。在他看来，这种只改变做法却不改变思想的改造是注定要失败的。
以王府井、银泰这样的传统零售商场为例，他们都在摸索自己的电商化模式，并提出O2O的构建方式。但是王府井在实践的过程中，对入驻商家的管理仍有问题。比如说，电商的粉丝统一导流到商场后，如何能维持商家们的积极性。反过来，我答答系统看起来利益都会返到门店上，那商场方面又怎么能“愿意”呢?
这就要提到一个思维转变的问题。无论对于商场还是企业来说，虽然自我的营收最为重要，但是经销商、分销商的利益其实更加重要，想要扩张，靠的就是这些分散的力量。在O2O玩法中，企业其实更多地应该扮演一个“服务者”的角色，为经销商、分销商做好后端支持，这样才是真正的去“中心化”，也才使企业不致在O2O的进程中越走越窄，被自己逼死在路上。
