专栏：实体零售为什么现在日子这么艰难？
1、实体零售一路走过来日子太好过了，把零售的基本功都丢了
自从我2010年3月创立上海尚益咨询公司以来，五年多来，已经接触了几百位中小型零售企业的老板们了，在与他们的交流中，一个共同的感受就是以前做零售钱太好赚了，在15年前，在中西部开超市基本是可以用麻袋来装钱的，晚上歇业以后夫妻俩一边数钱一边笑，钱可以数的手发麻或手疼，而在10年前，基本上还是只要开出门店，那就等着年终算算能够赚多少钱，根本不用考虑还有什么亏损的，而在5年前，虽然大家感觉到生意有些难做了，但是开出的门店还基本上是盈利的多亏损的极少，但是到了最近这三四年，生意一下子艰难起来了，特别是2013年以来，基本上开新店都是亏多盈少，甚至是以前很赚钱的店，现在也是赚的很少，甚至是不赚钱了。
众所周知，在只要门店开起来就能够赚钱的时代，你第一关注的点就是尽快抢占网点，尽快招人把门店开起来，哪里会管它内部管理规范不规范，哪里会去考虑什么基本功，那是一个快者为王的时代，一切强调基本功的慢鱼们都反而会被快鱼们所淘汰的。
但是这三四年来，伴随着房租的高速上涨，人工成本每年都以两位数的速度在增长，内外资大的零售企业不断地对各个区域的侵袭渗透，原有的销售额不仅不能增长而且还呈现下降的态势，成本增加、销售和毛利下降，这一增一减的剪刀差，基本就把那些还是在做着粗放式经营还能够赚钱的美梦的老板们打回到原型了。
在当今的市场形势下，若是还不能去练基本功，深刻洞察所有经营数据之间的内在联系，相互因果关系，找到其中的平衡点来组织一切经营活动，那么只能是动作越大死得越快，越激进死得越快，越冲动越拍脑袋死得越快了，这已经是一个大数据的时代了，而这个大数据已经不是电商仅有，而是所有的经营者都必须很深入很细致地去掌控自己经营全过程的所有数据，深刻洞察其内在的逻辑关系即相互因果关系，让自己的经营管理的每一个动作都象走钢丝的杂技演员那样既惊心动魄又气定神闲，做到这种境界的零售企业才可能生存下去的。
2、在中国，电商对实体零售的冲击究竟有多大？
对比欧美日等发达国家，电商对于实体店的冲击在中国要大得多得多，这是为什么？这是因为以马云、刘强东为首的国内的电商企业家特别的有能耐?特别的有创造力?非也!虽然这些电商企业家的创造力确实比其他实体零售的企业家们要强一些，但也不至于可以以一抵百的，2014年中国零售百强的销售额总计是2.1万亿，而网络购物的交易规模则已达2.8万亿，占社会消费品零售总额的比例已经超过10％，100家国内最大的实体零售企业竟然输给了区区三五家电商企业，这对于实体零售商而言确实是一种耻辱，而美国2014年网络购物交易额预计也只在3000亿美元左右，占社会消费品零售总额的比例大约在7％不到，其交易额要比沃尔玛一个企业的零售额都小不少，而且网络购物交易规模的增长率也只是在15％上下，在欧洲和日本的情形也大致相近，为何在欧美日这样更为发达的国家，作为更具先进性的网络购物却远远不如在中国这个相对落后的国家的比例更高呢?这确实是令人费解的，更关键的是，在今后的3-5年内，中国网络购物交易规模的复合增长率大约在25％，远远高于西方发达国家的10-15％的增长率。
3、实体零售由于没有构筑足够高的竞争壁垒，让电商们的快速逆袭成为可能
由于实体零售商只是在最近的三五年才真正感受到竞争的压力，才感受到经营成本的巨大压力，才感受到以往那种做二房东、向供应商挤压利润的粗放式经营已经难以为继，所以他们才醒悟过来该构筑自己的竞争壁垒了，但是此时早已兵临城下了。
正是由于实体零售商很少去研究商品，研究品类结构，研究如何与供应商形成很稳固的互利共赢的机制，去研究门店的现场管理如何做到极致，去研究门店的生鲜经营等关键品类如何做到极致，而那些后起之秀的电商们则在天天研究这些东西，研究哪些商品可以做成爆款以吸引顾客的眼球，因而本来实体零售商完全可以象美欧日的实体零售商那样构筑起强大的竞争壁垒让电商难以突破，比如靠自己与供应商形成的紧密的战略伙伴关系来狙击电商与供应商之间形成更牢固的合作关系，所以在欧美日，那些电商要想在实体零售商控制的供应商网络之外去挖掘更具实力的供应商资源是非常困难的，因为只要是电商能够满足供应商的，实体零售商们早已满足了这些供应商，而且实体零售商们做得更为出色，这也是欧美日的电商始终难以超越实体零售商的最根本的原因，而反观国内的实体零售商则是常常让供应商们恨得咬牙切齿，所以一有电商来策反，他们便立刻反水，提供给电商们更加优惠的更有性价比的商品，实体零售商除了压榨供应商，除了提供自己赖以生存的形式上的渠道之外，再也没有提供供应商更多的增值的利益，就像夫妻之间若是除了性之外已经没有什么感情了，那么必然会被提供更好的性服务的小三们所替代了。
对比欧美日的实体零售商，可以说，正是国内的实体零售商们放弃了自己非常强大的优势而去走捷径赚快钱，丢失了固有的堡垒，让电商这些小三们乘虚而入，与供应商们形成了更加紧密的合作关系，从而使得自己在充当生产商到消费者之间桥梁作用的角色被彻底边缘化了，使得如今实体商在生产商的眼中倒成了小三，而电商则升位成了正妻了，有了真正的感情了。
4、电商的野蛮成长让实体店的比较劣势更加突出
通过对比研究，我们可以发现国内电商的快速发展确确实实得益于几个非常有利的客观条件：
一是实体零售商的发展历史非常短，从1992年开始实体零售商引入现代零售业态以来也才走过20多年的历程，而1998年中国的电子商务也开始启动了，前后只相差6年，而电商出现以后一直没有象实体商那样去赚快钱，而是紧紧抓住生产商与消费者之间的纽带这一核心角色在深耕细挖，他们没有去做二房东，也没有成天想着靠榨取供应商的通道费来维持自己可观的盈利，甚至他们宁可自己亏损，也要让消费者和生产商获得最大的甜头，这一点颇似逆袭国民党的共产党，结果电商获得了生产商和消费者这两个关键角色的好评，虽然是后来者，但是却后来居上。
二是相对于欧美日，中国的沿海发达地区和发达城市，特别是东部的一二线城市，其人口密度要比欧美日高出很多，而且这几年国内房价和地产价格的爆发式增长，让实体商的房租成本快速增长，而电商最后一公里的配送成本却由于居住密度高而日益具有相对的比较优势，电商与实体商之争最关键的还是成本之争，而成本之中电商的物流成本和实体商的租金成本是两个决定彼此胜负的关键核心变量，当社会环境的变化导致成本的天平偏向于电商的时候，电商便获得了非常有利的爆发时机。
而在这两大客观上利好电商的有利因素之外，电商本身的野蛮成长其实也是一个非常不容忽视的关键要素。
其一，通过绑架投资者，疯狂烧钱。京东2014年全年净亏损了49.41亿元，运营亏损了58亿元，这其中，最主要原因是，上市前夕，京东董事会给了京东董事长刘强东占京东股份4%的期权奖励，摊销了36亿元。扣除这一因素之外京东还是亏损了让人惊讶的22亿元，约占其全年营业收入1150亿元的2％，而且京东网上商城自2004年成立以来一直亏损至今，而且还是越亏越大，若是实体零售商也能够这样绑架投资者进行疯狂烧钱，他们又会比电商差多少呢？
其二，税收上的不平等，2014财年阿里巴巴总收入525.04亿人民币，利润234.03人民币，同比增长170.6％；平台上完成的商品总成交额达到1.68万亿人民币，其中淘宝总成交额1.172万亿人民币，天猫总成交额5050亿人民币。淘宝商户基本是不用交税的，当然他们也会交“税”，那就是以各种服务费的名义交到阿里巴巴的利润口袋里去了，这才使得阿里巴巴的报表如此好看，倘若按照目前实体零售商的平均税负来计的话，我们不难算出阿里巴巴还有多少利润可赚。
其三，网上的假冒伪劣的盛行，其实网上的假冒伪劣并不难除，甚至是比实体店更好除，因为只要抓住那些网商入门的关口进行逐一审核便可以了，只要发现是假冒伪劣的便予以除名、甚至是法办，又有什么可难的，要知道为什么欧美日的电商难以疯狂成长，那就是因为他们的电商的审核是与实体店同等的，但是由于淘宝这个天生的漏洞，使得淘宝网可以堂而皇之地大卖假冒伪劣，然后马云还可以两手一摊，说社会环境如此，我们也没有办法，其实明眼人都清楚，淘宝本身就是这些销售假冒伪劣的商贩背后的最终受益者，因为在淘宝上面的各种促销费用和服务费用中，最舍得出价竞争的就是这些制售假冒伪劣的商贩，因为他们的经营成本最低，他们要比那些真正拥有知识产权的商家的成本低很多很多，真的是劣币驱逐良币啊。
中国两大最具实力的电商就是这么野蛮成长的，正是这种不按规矩出牌，加上前面的两条客观有利的因素，就使得电商相对于实体零售商的竞争优势越来越明显，他们可以以一敌百，仅仅三五家电商的年销售额就可以在短短的几年时间里由遥不可及到大大超越中国零售百强的销售总额，若不是野蛮成长，这样的奇迹或者怪事怎么可能发生？
实体零售未来的出路在哪里？
1、电商还能够继续这么野蛮生长吗？
电商还能够这么野蛮生长吗？答案自然是否定的！
首先我们来看艾瑞公司做的中国网络购物交易规模的统计和预测，到2018年，网购的规模也就是我们说的电商零售的规模大约是7.3万亿，估计占同期社会消费品零售总额的18％左右，而且此时的增长率已经下降到了16％，之后增长率便有可能降到个位数，当电商的销售增长率降到个位数以后，它与实体商的竞争便真正进入到相持阶段了。
而当电商不再有50％以上的增长率的时候，请问还有多少资本的投资者会追逐电商去做着发财的美梦呢？当资本追逐的热潮退去以后，剩下裸泳的电商们还能够光彩多久呢？
其次，自去年开始，对电商的征税，特别是对非B 的商家的征税已经进入到公众和政府的视野了，如果以前几百亿、几千亿的时候国家还顾不上，还需要把这只鹅再养养好让它下金蛋，那么现在已经是一万多亿了，已经成为大象中的超级象了，而随着房地产的降温，政府的税收来源越来越趋紧，这么大的税收蛋糕各级政府肯定是不会忽略的，其实今年各级地方政府已经在蠢蠢欲动了，当税收正常化以后，电商特别是象淘宝这样的平台型电商的武器库里的弹药就会一下子少了很多。
再次，假冒伪劣的治理也不会滞后太久的，毕竟中国要从现在的制造大国将来升级到创造大国和品牌大国，不对假冒伪劣痛下杀手，那是不可能实现的，而且这种假冒伪劣其实也正如马云自己也认识到的，对电商自己的品牌也是一种伤害，曾经在改革开放之初制售假冒伪劣的最起劲的浙商和闽商，后来却成为国内打假最起劲的商帮，也许将来电商完全可能成为国内打假最有力的商家，只是当这种快钱轻松钱赚不了的时候，电商相对于实体商的杀伤力也就弱化很多很多了。
此外，市场环境也在发生着对于纯电商们不利的变化：
一是曾经在人口密度高且消费能力强的东部一二线城市具有相对优势的电商现在扩张到地广人稀的中西部地区及三四五线城市，电商的最后一公里的配送成本一下子暴增，而实体商的租金成本则相对于一二线城市迅速降低，此时成本优势的天平已经在悄悄地向实体零售商方面偏移了；
二是电商品类的渗透也在发生着不利于电商扩张的势头，曾经电商通杀实体商的品类主要是在服装服饰针纺、家电、数码产品、食品和家百中的高单价商品、生鲜中的高单价商品，这些品类将渐趋饱和，而当电商向单价低但是配送成本很高的快消品领域渗透，毕竟快速消费品在消费者的日常消费中所占的比例还是相当高的，电商要进一步抢占市场空间是不可能忽略这些地盘的，只是电商到了这些地盘，也就相当于当年拥有机械化部队的日本兵到了崇山峻岭且地广人稀的大西南大西北一样，就不具有什么比较优势了，此时反而是实体商们更具有比较优势了；
地域扩张和品类扩张上的越来越艰难，将会让电商这匹疯马渐渐地归于常态，打回到原型：“你充其量只是开着飞机的空军而已，你不是万能的神”，当陆军也拥有空军时，它会比你们更牛的，因为培养一支庞大的陆军非常艰难，而拥有一支看起来强大的空军其实并不难，因为只是增加几个鼠标和显示屏而已。
2、实体零售就这么等死？
除了客观因素在悄悄发生着有利于实体商的变化之外，实体商自身的创新能力的爆发式成长也是一个关键因素。
曾经“猪”一样的实体零售商们也在悄悄地发生着革命，他们不再是按照过去的粗放式经营模式往前走了，而是在快速地转型升级，当实体商开始将工作的重心向着零售商的基本功转化，开始研究大数据，开始去洞察所有经营管理数据中的内在逻辑和因果关系的时候，实体商的创新力其实也是够那些骄傲的电商们喝一壶的，我们尚益咨询公司这几年一直在贴身辅导一家在国内非常有影响力的实体零售商——安徽乐城超市，从公司的高管到店长采购团队的影响和打造，我们都注入了很大的心血，乐城超市在门店店面形象及环境布局设计、乐大嘴零食/乐园艺/乐先生的文具店等小业态的开拓、精品超市的让人耳目一新及竞争力快速提升、还有目前刚推出的非常有市场竞争力的生鲜传奇这一微超业态等等，乐城超市这家实体零售企业的创新力让我看到了实体零售企业的未来，当实体零售商们不再去靠当二房东和压榨供应商赚快钱的时候，他们的创新力其实是丝毫不亚于那些高大上的电商们的。
3、实体零售的比较优势就快来了
目前，电商们干的最起劲的一件事就是拼命地往线下渗透，因为伴随着区域和品类渗透的难度的增加，最后一公里的配送成本越来越高，若是不能联合线下实体店来完成这最后一公里的配送，电商将无法进行进一步的渗透。
大润发的飞牛网目前就在强力地推进他们的千乡万馆计划，也就是在那些四五线城市和农村去推广他们的飞牛网，让飞牛网与这些小城市和乡镇的超市对接，在手机里装上一个门店的APP或门店里装一个触摸屏，而且自动屏蔽掉该超市正在销售的所有商品，这样也就相当于一个小超市也就拥有了消费者可以购买到的几万、甚至是几十万个单品了，可能很多人会认为电商真的是太厉害了，以后这些门店都被他们给控制了，而我倒不这么认为，就像我们在便利店看到的那些厂商的饮料柜一样，当可口可乐、百事、康师傅、统一、哇哈哈等厂家都争相要到你的店里投饮料柜的时候，究竟主动权在谁的手里呢？是厂商还是那些小便利店？当然是那些小便利店了!同样地，当那些所谓的大电商都争相找你装一个他们的APP，以便到你店里的消费者们能够购买到他网上的商品的时候，谁更有主动权呢？特别是当它不得不屏蔽掉你现在正在经营的那些常规商品的时候，你的自主权也就更大了，空军随时供你调动，你只需守住自己的陆军就可以了，到那时，谁更具有主动权呢？当然是拥有稀缺资源的实体商们了！
如何将实体零售美好的未来变现？
1、练好零售的基本功
零售业的基本功便是充当生产商和消费者之间的桥梁，为生产商和消费者同时创造增值效益，这种效益越大，零售商的价值也就越大，不论你是电商还是实体商或者是将来的综合商。
具体来说，零售商的基本功包括：
一是为消费者选好商品开发好商品，大家都以为电商是靠长尾来存活的，这其实是一个大大的误区，虽然每一家电商都确确实实地存在着一个非常非常长的长尾，以至于这些商品可能一年就卖一个两个，但是他们却一直在网页上保存着，因为增加一个网页的边际成本几乎为零，但是真正体现电商竞争力的其实并非这些长尾商品，而电商也确实很少在这些长尾商品上下工夫，所有的电商们下的工夫最多的还是那些相对畅销的商品，也就是他们自己所说的爆款商品，只要实体商也像电商那样去琢磨自己的畅销商品，为消费者真正选好每一个畅销商品，象沃尔玛的萨姆会员店以及德国阿尔迪、日本7-11那样去开发研究实体店中的爆款商品，那么，实体店何愁没有竞争力？
二是做好现场服务，电商即便服务再好，也是虚的，哪会有实体商那样丰富的现场感及丰富的购物体验？当你来到乐城的生鲜传奇那样的美轮美奂的购物环境中，从热情的员工手里拿到非常具有性价比的商品，从现场那些活生生光亮亮的生鲜商品中挑选你中意的商品，这样的购物体验从哪里去找？王卫打造生鲜传奇的一个最基本的出发点便是：除非TA 是一个傻瓜，否则TA没有理由不光顾我们这家生鲜传奇店。因为这里购物环境一流、商品品质一流、商品性价比一流，而且是离你家最近的购物场所，你还有什么理由去拒绝呢？
三是实实在在地掌控自己的核心竞争品类，那就是生鲜品类，由于生鲜商品标准化极难，而且品质随时随地都在变化，经营和管理的难度非常巨大，电商要经营好这一品类不知要比实体零售商难多少，电商要想经营好这一品类，无异于穿着太空服在平地里与普通人赛跑，除了赢个眼球没有任何取胜的可能。实体零售商们只要把这一品类实实在在地经营好了，把衣食住行中的食给掌控住了，那么也就具有了不败的根据地了。
2、把自己变成一个大数据公司
一个企业只有掌控了数据，一切靠数据说话，才可能实现持续的优化，才会有持续的创新，2012年10月我因自己的专著《零售之道与术：未来中国零售业超越与蜕变之路》需要大润发董事长黄明端给写个序言，黄董写了序言，然后专门抽出2个多小时的宝贵时间单独与我探讨零售管理之道，其中令我印象最为深刻的一句话就是：当初我刚进零售这一行就是看不懂，在工业企业，好就是好、差就是差，一清二楚的，但是到了零售企业却变得模棱两可，好像这样也可以那样也可以，大润发就是通过尽可能地把一切经营管理过程都数据化，来寻找一条持续优化管理流程的道路的，因为没有量化的数据，是不可能实现持续优化的。
一个简单的例子，大润发通过把货架演化为一个立体空间，通过测算每个单品的陈列面位*陈列层数*陈列进深而把每个单品的陈列空间算出来了，这样的话，整个门店的陈列空间利用价值最大化也就有了可能。
可以说，把一切经营管理过程都尽可能地数据化展现，是大润发这个曾经的外行在12年以后能够在中国市场超越全世界老大沃尔玛、老二家乐福的最核心的原因。只要每一个今天都比昨天进步1％，一年下来就可以进步36.41倍，而若是凭感觉做事，必定是今天进步10％，明天一步小心又下降9％，后天又进步5％，再后天又下降8％......如此这般折腾，一年下来能够进步50％也就算是老天爷关照了，一个是50％，另一个36.41倍，如此大的差距，几年下来孰胜孰劣也就一清二楚了。
作为零售企业，要做到数据化管理，就要把每个经营管理过程都用数据给体现出来，比如国内在现场管理方面唯一可以与胖东来超市相媲美、而且是低成本做到这一切的湖南衡阳香江百货就用350条把他的现场管理的所有环节都量化了，而且每一条都是数据量化的，比如地面脏不脏，不是用比较脏很脏这些模糊性的字眼来描述，而是用一个水渍一个污点便扣一分来体现，这就是数据量化。
再比如我们在商品管理过程中，一定要有品类规划商品定编这些概念，各个大类中类小类要配置多少个单品、多少个品牌，凭什么是配置这么多，商品的动销率、渗透率、商品的档次与顾客高中低客层的匹配度、货架分配的合理度与效率、商品品牌的分布及合理性、商品的功能品牌价格带规格带的四维度CT扫描分析、商品的引进淘汰及促销效果分析、门店的时段销售分析、供应商分析……如此等等，当我们建立起这一系列的分析工具及控制方法以后，奇迹就会发生，今年我们在安徽合肥地区一家非常有影响力的民营企业就是通过这一切帮助客户创造了奇迹的，我们3月初进驻，3-6月份该公司的同店同口径增长率依次是11％、4.8％、10％、25％以上，而且这段时间前台毛利率还奇迹般地平均提升了1个百分点，后台也同步提升通道费用率，而在我们进驻前六个月该公司同店同口径增长只是与前一年基本持平而已，这就是运用大数据来管理一个企业的魅力。
我们深深地感悟到：实体零售企业只要学会象电商那样用大数据来管理一个企业，一切奇迹都可能发生！
套用一句俚语：不是共军太强大，而是国军太窝囊！同样地，不是电商太强大，而是实体商象猪一般太窝囊！
仅以此来激励即将强大起来的实体零售商们！
