小肥羊、味千拉面、大娘水饺、真功夫、麦当劳、肯德基、必胜客、小天鹅、俏江南、全聚德，还有其他一系列耳熟能详的连锁餐馆，大江南北无处看不到这些企业的门店。在国人的传统思维中，自从改革开放之后，开餐馆是再平常不过的事情了，家门口就可以，弄堂内、马路边、商场内，到处都是可选的店址。而今，人们越来越习惯于下馆子，有些是为了尝试新鲜美味，有些是为了便捷以节省时间，有些是为了聚会交流，而有些纯粹是为了体验一下餐厅独特的氛围。一夜之间，大家忽然发现开餐馆也可以赚大钱，可以按照企业化的思路经营发展，餐馆老板也可以成长为企业家。自从肯德基和麦当劳进入中国之后，本土的餐饮从业者大开眼界，学到了行业的真谛——连锁经营。于是，小肥羊和味千拉面上市了，真功夫和俏江南融资了，全聚德走出北京走向全国了。而其他成千上万的餐饮创业者，也开始走出家门口，把餐厅开到一个又一个商业区，把事业拓展到一个又一个城市。面对连锁扩张的天赐良机，如何走出去、如何连锁、如何管控、如何上规模、如何增效益、如何实现公司上市的成功梦想?每一个有事业心的餐饮企业家，都不会不考虑这一问题。
餐饮企业跨区域连锁，至少需要考虑三步胜败攸关的问题：
第一步、餐厅定位是什么?
一家餐馆的发展往往从一个城市起步，首先在本地实现多家经营，本地的成功是跨区域扩张的必要基础条件，但绝不是充分条件。任何一个城市的餐饮消费都有其独特性，居民口味、消费水平、工作和生活方式、城市工商和住宅的规划布局，不同的城市之间都差异明显。同时，餐厅经营所需要的食材供应、气温湿度条件、厨师人才、等等，各个城市都有不同。走向连锁的餐饮企业，首先需要重新审视餐厅的定位，是否具有跨区域经营的普遍性，是否符合其他城市的居民口味、消费风格、消费水平、气候条件、交通方式，是否符合其他城市的商业物业环境?如果之前的成功具有明显本城市的独特性，走出去之后必败无疑。连锁的最基本条件就是统一化、标准化、无差异，市场需求相同、烹饪和服务标准相同、经营管理方法相同，这一切都体现在餐厅定位上。您的餐厅可以不同于其他的餐厅，可以定位于一个小众性的特殊消费群体，但是一旦跨区域连锁，各地的餐厅定位必须相同，地区性的差异必须是微乎其微的，否则就根本无法实现连锁。即使肯德基在中国提供的餐品，如油条、皮蛋瘦肉粥、老北京鸡肉卷，不同于国外市场，但在中国这一广大的市场范围内，每家肯德基都一样。因此，如果不能重新审视，确定一个具有跨区域普遍性的战略定位，最好还是原地不动!
在这一步，您需要思考以下五个问题：
1、您的目标顾客是谁?需求是什么?
在餐饮服务业，目标顾客多种多样，高级行政和商务人士，办公室白领，工厂工人，旅途出差者，大中小学生，商业服务业人员，等等;他们的需求也各式各样，商务宴会，朋友聚会，工作快餐，零食小吃，新鲜体验，等等。您必须明确这一根本性的组合问题——满足什么顾客的什么需求?比如说，满足办公室白领的工作午餐需求，满足商务人士的业务洽谈和商务聚会的需求，满足在校学生的夜宵需求，等等。确定了这一问题的回答，还要进一步分析，当这些顾客有这种需求的时候，他们最想要的是什么?安静的就餐场所，便利的交通条件，快捷的用餐方式，还是口味独特的用餐体验?他们通常工作、居住和生活在什么地方?经常在什么日期的什么时候来消费?搭乘什么交通工具来用餐?用餐前后，他们经常去哪里，做什么事情?每次用餐的人数是多少?用餐的时间有多长?他们的收入水平如何?他们的单次消费量是多少，愿意支付的价格是多少?他们的消费频次如何?他们期望得到什么样的服务?等等、等等。如果这些回答具有跨区域的普遍性，也就是说每个城市都能够得到基本相同的答案，其差异不足以影响您对顾客和需求的定位，可以说您基本具备了跨区域连锁的市定位基础。
2、您提供的餐品和服务有什么特色?
和您具有同样或类似定位的餐馆或许不只是您一家。竞争无处不在，针对您所定位的目标顾客的目标需求，如果市场足够大，必将有许多家企业进入这个市场，这是一条铁律，有钱赚的行业必定会趋之若鹜。不要过分自信地认为，其他同行没有看到这个商业机会，他们只不过不想进入这个市场、或者不想现在进入这个市场、或许比您晚两年看到这个机会。如果事实上只有您一个人看上了这个市场机会，您可能需要反思自己的判断，或许这个市场并不大、不长久，否则的话，不可能只有您一个人聪明绝顶。
当竞争摆在您面前的时候，在早期竞争阶段，大家可以完全类同，由于竞争没有达到白热化，都有饭吃。一旦行业内出现跨区域连锁的企业，这意味着竞争开始升级了，针尖对麦芒的拼杀拉开了序幕。想一想，您和其他对手的区别是什么?更高品质的餐品?原产地隔夜直接进口的生鲜;独具特色的烹饪手艺?独家秘法烹饪工艺;更贴心周到的服务?停车与幼儿服务;餐饮与文化休闲的组合?独具特色的艺术表演;更出色的成本控制?意味着价格更低;还是其他?您不可能把目标顾客全部吸引到您的餐厅，您只能吸引更大部分的目标顾客更多次地光顾您的餐厅。所以，特色决定了您如何胜出比赛。
值得一提的是，或许您定位于非普通客户的非普通需求，如果只有您一家选择了这个定位，定位本身就是特色;如果有两家以上选择了这个定位，定位本身就不再是特色，您不同于另外一家、且短期内难以拷贝的地方，才是您的特色。
3、您如何赢得战略性的竞争胜利?
餐饮企业和其他行业一样，都需要构筑核心竞争力，这一核心竞争力的定义有三个不可或缺的因素：在餐饮产业价值链中占据主导地位，食材、烹饪和服务;具有可延展性，也即是说这一优势可以延伸辐射到餐饮的多个环节，而不是不具有辐射能力的小优点;短期内难以复制，竞争对手难以短期内掌握并模仿，否则的话，这一优势过于短命而不具有价值。因此，要想赢得竞争，就必须在具有核心价值的领域创造竞争优势。
就餐饮企业来说，无论推出什么花样，其核心竞争力只能体现在五个方面：食材、烹饪、服务、价格、便利。除此之外的任何优势，都称不上核心竞争力。值得一提的是，服务的优势根本不在于服务的周到，这是人们的一个违背简单逻辑的误区，周到是永无止境的，无论您的服务多么周到，都不可能满足顾客对周到的全部期望。因此，服务的优势只能建立在特色上，一种与众不同的被服务的感觉或体验。食材的来源、餐厅的便利位置，从某种程度上说，也难以构筑长期的竞争优势，因为对手也有可能掌握食材的来源、也有可能选址在顾客便利之处。而价格的优势，主要取决于企业的全面成本控制能力，包括采购、仓储、物流配送、人员、租金、管理等等，这方面是看不到的后台功夫，一般对手也难以短期内模仿。因此，最具长远影响的核心竞争力，主要还是在烹饪、服务和价格领域。
不要把您过去短暂的优势看作未来持续的优势，任何有可能被竞争对手轻易拿去或模仿的优势，其实都不是优势，更不是您的核心竞争力。不具有核心竞争力的餐馆，走出去扩大规模之后仍然不具有核心竞争力，也就不可能实现普遍性、长久的竞争优势。想想吧，除此之外，您还有哪些!
4、您如何盈利、能否承担亏损?
基于理想的定位、特色和竞争力，您如何盈利?或许比较容易回答的问题是：业务收益来自于什么?经营成本来自于哪些?按照估算，收益减去成本等于多少?我们暂不问自己：如何持续降低成本?如何不断地提高收入?首先要问自己三个关键的、被美好愿望冲淡了的、总是被遗忘的基本问题：如何保证收入?如何控制成本?最稳定的收入和最高昂的成本分别是什么?
您或许想到了一打用于促销的措施，例如，网络营销、宣传单、软文评论引导、会员制、积分制、等等。这很好，但只不过是锦上添花，问题在于，如何首先保证能够正常地获得“锦”，也就是如何保证新开餐厅正常经营下去的收入来源，假如外部环境不如预期好、突然变差、竞争陡然激烈，您如何保证新开的餐厅不会关门大吉?这就要回答最差情况下的现金流入，看能不能保证正常运转。如果回答不那么肯定，还是先把这个问题研究透为好。
成本控制也是如此，当企业跨区域连锁之后，不但外地的餐馆已不在您每周一次的巡检视线之内，而且许多新发生的成本也应运而生，不仅仅是物流成本，跨地域的管理成本往往是您始料不及的。如果管理的基础还没有打牢，许多意想不到的问题接踵而至，您将需要更多的会议、更多的差旅、更多的人员、更多的管理工具，出现等多的浪费和资金占用，而且这些成本您根本就无法准确预测。如果不把这些想周到，成本节节攀升，决不是骇人听闻。
企业在计算盈利的时候，习惯上把各种收入和成本全部计算进去，尤其是处在乐观扩张的时刻，对收入的口径计算往往不会有任何遗漏，把一些非关键、不稳定的收入一并计算在内，这往往造成了一种假象。您需要知道的是，餐厅的主要收入来自哪些?这些主要收入当中，稳定的收入有多少?而对于成本的预测，则需要知道全部的成本有哪些?按照较高的估计，成本将达到多少?这不是过分保守的估计，而是基于安全考虑的预测，您可以计算一个正常的现金流，但是一定要计算出一个最差的现金流，最起码心里知道：如果出现最糟糕的结果，将会是怎样?
5、您的设想如何落地实施?
想好了一系列策略，回答了一系列问题之后，如果您能够说服自己，那就行动吧。这个时候，您要考虑一系列操作性的问题了：
餐厅选址：餐厅的选址标准是什么?符合标准的商业物业有多少?分布在哪里?物业成本是多少?租期一般是多长?
店面装修：店面装修的风格是什么?装修图纸、装饰材料、颜色、光线、通风有什么要求?有没有自己的、或者长期合作的装修队?
食材供应：需要哪些种类的食材?品质要求有多高?有无原产地要求?有无仓储环境和运输时间的要求?能否保障稳定的供应?
烹饪制作：烹饪制作工艺如何标准化?如何招募和培养新的厨师?烹饪设备如何采购或制作?特制调味品等材料如何批量生产?
餐厅服务：餐厅服务标准是否已经具备?如何培训更多的领班和服务员?如何保证服务的质量?
第二步、如何跨区域扩张?
1、准备进驻哪些城市?
跨区域连锁，必然要回答的问题：扩张到哪些城市?这个问题，您也许会对答如流：从一线城市到二线城市，从二线城市到三线城市。这是对的。从狭义上来说，全国20来个二线城市，您准备先进驻哪个?连锁不是下围棋，但是和下围棋有着某些方面的类似之处，前三个棋子落在哪个城市，这至关重要。虽然都是二线城市，消费者的需求特征有着截然的不同，这种不同足以影响到扩张的成功和失败。因为，每一个连锁餐馆都需要一种非普通的生存环境，扩张之前，您需要首先描述一个清晰的图景：我的餐馆需要什么样的生存环境?
这个生存环境需要拥有多大的市场容量?在人数方面，需要多少符合定位的潜在顾客?在金额上，需要多大的消费量?顾客的可支配收入水平和消费能力需要达到什么量级?能够承担的每人次消费额是多少?潜在顾客的消费结构当中，非食品消费要达到多大的比例?每位顾客的光顾频次要达到多少?如果这些问题都有一些相对清晰的数据，或者基于本地经验的估算数据，就可以据此作为选择城市的标准之一。
另外，如果入驻某一个城市，这个城市的商业环境和饮食文化需要达到什么条件?是否需要有高档办公楼集聚区?是否需要有大型购物中心或城市商场聚集区?是否需要有中高档的大型居住社区?潜在顾客的工作和居住地的分散程度需要控制在什么水平?市民的工作和生活节奏怎样?市民的夜生活状况如何?周末的休闲方式是什么?衣食住行需要具有什么特征?需要什么样的饮食文化?这些因素，可能不会影响某一个潜在顾客的消费行为，但绝对会从整体上影响整个顾客群体的消费取向，因此也是选择城市的标准之一。
当然，如果有一系列的城市，符合您的筛选标准，这就要看首选哪个城市了，这完全取决于您的决策倾向。如果倾向于选择容易立足的城市，那么和本地城市的消费水平和生活风格最接近的城市，就是首选;这可能不是离您最近的城市。如果倾向于选择辐射影响力大的城市，那么区域的政治、文化或经济中心，显然是首选;这可能不是省会城市。如果倾向于选择最具有代表性的城市，那么最符合上述特征的城市是首选。值得一提的是，作为餐饮行业，物流不是跨区域扩张的最关键条件，而目标市场的符合性程度，则是最要紧的因素。因此，不要误认为家门口的邻居城市是扩张的第一站。这不是阵地战，应当是空袭。
2、沿着什么路径扩张?
在连锁经营业态下，一直有一个备受争议的话题，扩张的密度和广度。举个超市业的例子，家乐福在进驻中国后的几年里，一直奉行“广度比密度更重要”的理念，在全国各大城市开店营业，看起来似乎不顾及物流的成本，事实上家乐福看清了中国的物流配送特征：供应商供货。而立足上海的华联和联华，都奉行“密度优于广度”的策略，集中在长三角攻城掠地。餐饮行业也不例外，虽然受物流的限制比较弱，但是也存在这个问题。
如果在同一城市的店面较多，容易造成一定的市场知名度，而且对于定位于朋友聚会的餐馆来说，方便市民在不同地点的相聚，促进了顾客的光顾。如果分布在更多的城市，虽然每个城市的店面数量不多，但是容易奠定全国宣传的基础，并及早摸索出不同地方的市场特征。当然，两种假设的前提条件是，单个城市能够容纳足够多的同类餐馆。如果您的餐馆定位于小众消费群体，单个城市难以容纳多个餐厅，走向更多城市的广度策略，则是必选之路。
当然，还有一个致命的问题，需要您保持清醒的头脑：什么样的扩张节奏和速度适合于您?这是一个既不能精确计算，也不能跟着感觉走的问题，甚至是一个没有答案的问题，或许是一个谁都不能给您确切答案的问题。快则抢占先机，慢则稳健扎实。中等速度?事实上很少有企业的跨区域扩张选择“中等速度”。有张有弛、急缓交替、三级跳，往往是成功企业的明智选择。
3、采取什么方式扩张?
连锁扩张的方式有很多种，不仅仅包括直营和加盟两种典型的模式。
自营。您完全可以自筹资金到新的城市开店，然后派遣或招聘店长、厨师、服务员和管理人员。这种情况下，企业完全受控，比较容易推行总部的管理规范，当然赚的钱也全是您的。但是，自营扩张显然对资金的需求比较大，而且风险自担，如果您没有足够多的资金，没有足够大的风险承受能力，那您只能稳步前进了，急不得。如果您资金不足，又想快速扩张，只有借贷融资，负债经营。否则的话，靠自身盈利来发展，太慢了。
合资。如果您资金不足、风险承受能力有限，或者您需要一个熟悉当地经营环境的合作伙伴，合资或许是一个不错的选择。通过这个利益共同体，合资双方为了共同的目标开展经营，互相弥补不足。一般情况下，双方往往达成一个“委托管理”的共识，即委托总部直接管理新店，合资方只是有所参与，或者根本就不参与，只是在股东会或董事会上行使权力。在这种情况下，控股是通常的选择，目的是为了保障新店的运营能够遵守总部的严格要求。提醒一点，合资的时候，就要约定好退出或转换股份的规则，否则后患无穷。“好朋友难合伙”，古人的教训还是要听得进去，最起码是一个善意的提醒。难不难合伙，关键在于规则是否明确。
合作。合作的方式多种多样，比如共享顾客、一方提供物业、等等，没有典型的模式。如果您是尝试性的扩张，合作的期限不需要太长。如果您看准了这个地点、这个市场，合作期限就长些吧。与合资一样，预先约定好分手的规则，否则麻烦就摆在您面前。
托管。这是一种较为集权的加盟方式，加盟商出资租下店面，出资装修，承担期初的运营投入，然后由总部负责直接管理。也就是说，加盟商只负责出资，之后的所有运营，如装修、店员招聘、餐厅管理、等等，全部由总部负责。加盟商也不需要参与管理，不需要亲自挂帅为门店的总经理，只是在需要的时候，出面处理一些对外的公关事宜。这种方式我们称之为托管，其好处在于既筹措了扩张的资金，同时又保证新开的餐厅牢牢把控在总部的手中，确保标准化连锁扩张的成功。双方的利润分成，往往是按照净利润的一定比例，分别提成。但是，这种方式必须能够说服加盟商，能够让加盟商对总部百分之百的信任。否则，由于自己不直接掌控门店，加盟商不会出钱!
特许。这是比较普遍的一种扩张方式，国内的大型连锁餐饮企业，无一例外选择了这种方式，只不过有些企业的直营店多一些，而有些企业的加盟店多一些。在特许方式下，加盟商不但出资，而且承担门店的经营管理工作，负责门店的日常运营和管理。而总部主要是输出烹饪、服务和管理的标准，提供人员培训，提供管理系统，提供后台统一的关键食材和设备供应。门店的经营收入和成本完全由加盟商拥有和承担，总部的收益来自于加盟费和食材供应费。这种方式可以充分调动加盟商的积极性，发挥加盟商的能力，减少总部的管理投入，有利于扩张的速度提升。但是，总部的控制力度会有所减弱，风险比较高。对于总部来说，来自于单店的收入也会降低。国内许多连锁餐饮企业的成功与失败，几乎都与特许加盟有关。快速上规模的企业，得益于特许加盟;经营失控的企业，也归因于特许加盟;这是一把双刃剑，如何把握合适的度，是一门实践的艺术。
选择哪一种或哪几种方式，取决于企业所期望的扩张速度、所能够承受的扩张风险、所期望的经营收益;当然，背后的决定因素，还是企业的发展目标、资金实力和管理基础。
4、将扩张策略落实为行动
选择了目标城市、扩张路径、扩张方式，下面就需要考虑具体的操作了。扩张需要多少资金投入?企业的资金供应能力如何?资金缺口有多少?采取什么方式来补充缺口?预计未来1年的现金流会是怎样?需要多少的现金应急储备?这是一个关系企业生存的问题，还是做一些保守的测算吧，兵马未动，粮草先行!跨区域扩张，犹如开疆扩土，道理都是一样的。
扩张对于人员的需求，同样存在您想象不到的难度。现在的连锁行业，大家无不感叹，优秀的店长太少了，太缺乏了。事实也就是这样。一方面店长的供应赶不上店面的扩张速度，不得不把一些管理能力不足的基层主管，提拔为店长。另一方面，即使是在餐饮行业，食材的采购和配送体系，也需要专业的人员来管理，这也是一个供应链的问题，在这方面，不但是餐饮业，各行各业都缺乏优秀的人才。人才缺乏的原因，一方面是整个行业的发展速度较快，而传统的教育系统没能培养出合适的人才;另一方面，企业自身在扩张之前，甚至在扩张的3年前，就应当着手人才的储备和培养，而这一点上，大多说企业都忽略了。人才不是您挖来的，既然您能够挖来，别人就能够挖走。人才是培养起来的。
当企业跨区域连锁起步，您的组织体系也需要变革了。这个变革并不是简单的组织架构调整，比如说，建立一个企业总部，再建立多个地区总部，然后下辖多个餐厅。组织变革的关键在于，如何建立跨区域之后的业务流程体系，也就是说，当出现了异地的餐厅之后，各项工作的职责分工、协作方式、授权方式，需要做怎样的调整?例如，如何调整食材供应流程?如何对异地店长进行授权和监控?如何对异地的资金和人员进行管理?信息沟通如何保证及时、准确和通畅?如何对每年、每月、每周、每天的工作进行沟通和交流?等等。组织架构只是个形式，就像一个电路板，如果只有一块空板，而没有上面密密麻麻而又井井有条的电路系统，这个电路板就是一个废品。对于企业来说，电路系统就是各项工作的流程，工作开展的条理和脉络。
除此之外，一些实际的工作，可能也需要您分一点心思去考虑：如何去实地考察?如何与政府、物业、合作方进行谈判?如何处理一些棘手的、难办的公关事宜?如何筹备新店的开业庆典?这里不再一一枚举。
第三步、如何管控风险?
一旦企业走出去，风险就接踵而来，不要侥幸，这是一定的，任何您估计有可能发生的问题，十有八九会发生。更为严重的是，更多您原本想不到的问题，也会悄然发生，防不胜防。因此，走出去之前，或者在您迈出脚步的同时，需要在风险管控方面下些功夫。例如，跨区域扩张之后，如何保证选址、经营、服务、供应链的上下通畅一致?如何远程把控资金、人才和信息?组织系统需要怎样的变革?如何确保一线服务的质量水准?等等。否则的话，小心别砸了您的牌子!
1、如何保障业务通畅?
连锁餐饮的业务与单体餐馆的业务有着截然的不同，虽然都涉及到选址、门店装修、食材采购和仓储、烹饪和餐厅服务、营销和宣传，但是每一个业务环节所涉及的范围、责任的分工、执行的标准、协作的流程都不相同，原因就在于“连锁”二字。如何保证跨区域连锁的业务通畅?这需要企业建立一系列的业务流程体系，通过流程化管理，确保总部和外地分店之间的业务畅通。否则的话，将在外君命有所不从，各个分店将会充分发挥各自的“聪明才智”，让您的餐厅呈现出五花八门的风格，总部与分店之间的冲突此起彼伏。一句话，一团麻。
当然，任何企业都不可能预先建立非常完整而可行的业务流程体系，冲突是在所难免的，您所需要着重考虑的是关键业务流程，体现核心经营思路的流程。这里列举一部分：
餐厅选址、装修和开业：如何开展市场调研?如何进行项目分析、谈判与决策?如何进行项目策划?如何把控餐厅装修的关键环节?如何把控对外公关事宜?如何把控开业筹备的关键环节?
食材采购、仓储和配送：如何制定食材标准、选择合格供应商?如何把控采购需求、计划和执行?如何进行跨区域食材调配?如何进行食材储存和中转?如何把控食材初加工的质量、效率和成本?如何把控中央厨房的运行?
烹饪、服务和技术推广：如何把控烹饪的质量?如何把控厨师的工作效率?厨房管理如何开展?如何把控餐厅服务的质量?如何及时获得顾客的反馈?如何开展新品研发和推广?如何开展服务创新?
促销、宣传和顾客管理：如何开展促销管理?如何制定并执行宣传方案?如何开展顾客调查?如何跟踪顾客并引导消费?如何保持营销管理标准化?如何发挥门店的积极性和自由创新?总部如何及时获取信息并给予指导?
所有这些关键业务领域，必须依靠书面的流程规范，方才能够自动正常运行。如果没有这些规范，单纯依靠总部和分店之间的远程和当面沟通，您将面临永远解决不完的问题。
2、如何实现管控有效?
连锁总部对分店的管控，不仅仅是业务领域的选址、装修、采购、烹饪和服务，还应当对资金、人才和信息实施管控。事实上，资金、人才和信息，是连锁经营后台管控的主要抓手，也是实现业务管控的必要保障和前提条件。如果总部对分店的资金、人才和信息无法全面掌控，何谈对业务的真正管控?
资金管控主要体现在预算、收入、成本、资金、报表与分析领域。由于跨地域经营，预算将成为财务领域的管控基准，否则的话，如果集权，无数次的审批将让总部焦头烂额，如果放权，总部将对分店完全失控。基于预算，资金的统筹调配对于资金利用最大化，将是关键的一环，尤其是对于直营为主的连锁企业来说，更是如此。在连锁扩张亟需资金的情况下，让每一分钱都用在最有价值的地方，这是资金统筹的首要目标。对于多数连锁企业来说，建立店面运营的成本控制模型，不失为一个良策，基于多家店运营的经验基础，建立成本规划和控制的基准模型，可以有效指导各个分店的成本管理。连锁餐厅规模化之后，拥有了更多的分店，一方面其规模优势可以降低更多的成本，另一方面，如果控制不善，也将会产生更多的成本。至于报表和分析，如果信息系统支持的话，每周、每天分析都能够实现。作为总部管理者，时刻了解前线的运营统计结果，十分必要。问题是，您有没有想好如何管控预算、收入、成本、资金和报表?
其次是对人才的管控，这不仅仅包括店长，还包括关键的厨师、领班和管理人员。人才管控主要体现在两个方面，一方面是对关键人才的全过程管控，招聘、上岗、培训、考核、激励，另一方面是对人员总量的管控，例如人员总数、人工成本总额、人均劳动生产率、等等。这都需要总部制定出基本的政策。一旦跨出去走向其他城市，直接面对面的管控已不现实，制度就成了必需的管控手段。因此，如何制定并执行关键人才管控制度?如何制定分店人员总量控制制度?
当然，无论哪方面的管控，都离不开必要的信息系统。现代通讯技术的发展，使远程沟通不再困难，这主要得益于先进的信息系统。信息系统在当代企业管理系统当中的定位，不再是锦上添花，而是必不可少。
3、如何保障质量和风格统一?
连锁餐饮企业扩张之后的质量和风格统一，并不是一件容易的事情。餐饮是典型的服务行业，服务主要靠人，不是靠机器，人的主观性将导致服务的方式方法和质量水准五花八门。而对于烹饪技术难以标准化的中餐厅来说，烹饪过程本身就是一个难以掌控的环节。因此，连锁扩张之后要想保障质量和风格的统一，标准化是不得已的选择。
餐厅标准化涉及许多方面，每一方面都需要建立标准化的工作执行手册，并设法让您的员工遵照执行。例如，烹饪工艺如何标准化?这是连锁扩张的客观基础，如果烹饪工艺不能标准化，您将不可能快速大规模连锁。厨房管理如何标准化?餐厅服务如何标准化?采购进货如何标准化?各种客户投诉的处理如何标准化?危机事件的处理预案是什么?如果您想在这方面做得比较好，您还需要知道，店长、厨师长、领班、服务员的行为规范是什么?
这些标准不仅仅是质量的保证，更是餐厅风格的保障。连锁餐厅要想保持统一的风格和形象，标准化不仅是最优的选择，而且是唯一的选择。
4、如何保障必需的人才供应?
连锁餐馆走出去到外地开疆扩土，您必然会碰到人才不济的问题。或许您会认为餐饮行业并不是技术密集型行业，对高端人才的要求并不高，不可能发生人才供不应求的现象，农村进城打工的年轻姑娘很多，无需发愁。如果您这么认为的话，就彻底错了。餐饮行业，劳动力可以说是供过于求、极度过剩，但是符合要求的人才依然是供不应求。这主要体现在两个方面：具有管理素质的人才不足，如优秀的店长、厨师长和领班;具有服务素质的服务人员不足，主要是餐厅服务员。餐厅服务谁都能学会，但并不是谁都能做好，原因在于极少有人原意做一名服务员，最起码在一段时间内做一名职业化的服务员，也很难有人做得到。这方面您一定深有同感。
因此，和其他连锁企业一样，您也需要建立庞大而高效的人才培养系统，解决人才供应的一系列问题。例如，如何培养大批量的新员工?如何发挥总部的培训力量?如何培养一批优秀的培训师队伍?如何发挥分店的现场培训力量?如何提高分店管理者的培训技能?如何选拔优秀的厨师和服务员?如何保证店面扩张所需的店长、领班和厨师长储备?如何组建自己的餐品研发和推广团队?如何组建一支具备管理能力的连锁拓展团队?如何组建一支能够胜任大规模跨区域连锁管理的营运管理团队?这些都需要有一个强有力的人才培养体系来实现。
如果您有非常出色的厨艺、非常特色的餐厅品牌、足够的资金，面对有高度诱惑力的新市场，无奈人才不济，您会不会哭笑不得。
第四步、哪一天开始行动?
近年来，借助连锁经营的扩张模式，餐饮行业涌现出了一个又一个快速发展的企业，无论是火锅、中西式快餐、中高档饭店、主题餐厅，都不乏成功的资本运作和公开上市案例。能否踏上连锁扩张的道路，不仅仅是开设更多餐厅的问题，而是深层次的“是否符合连锁本质、能否掌控连锁风险”的问题。考虑了所要这些问题，想好了您的餐厅定位，确定了跨区域的扩张策略，奠定了规模化管控的基础，您现在只需要看一下黄道历法，择吉日而行动吧。
