2015年上半年，根据iziRetail的抽样调查，全国60％的百货商场业绩处于下滑状态。其实百货业所遭遇的严峻状况，还不止财务报表上业绩负增长这么简单，不少百货公司每运营一天，就亏损一天，因此才有了万达集团这样突如其来的决定--关闭45家万达百货，这是中国百货业面临巨大挑战的缩影。
一、四面楚歌的传统百货模式
百货公司的巨头们，为何面临如此严峻的挑战?经济大形势的影响不可忽视，其次是来自Shopping Mall和电子商务渠道的竞争和瓜分，最后一点，但其实最重要的，是传统百货运营模式的弊病开始暴露，现在的下滑，证明了之前的成功可能是偶然的，或者说之前的成功模式已经失效了。
国内传统的百货模式，是一个从供销社、商品流通渠道演变而来的产物，许多当今的上市公司，早年都是国企、集体企业的所有制背景，虽然在之后的改革开放浪潮中，在所有权上经历了股份制改造，但管理模式更多来自于体制内的沿袭，具有浓厚的地域特征，也有浓厚的地方保护色彩。比如山东的银座和贵和，重庆的新世纪和重百，湖北的武商，河北的北人集团等等。而从境外进入国内的百货如久光、百盛、伊势丹、新世界等，在上海、北京这样的城市，市场接受度较为大一些，还能够生存和发展，但到了外地，就会立即成为当地商场的竞争对手，在本地供应商关系、顾客招募和维护方面，失去了很多优势。
在竞争激烈的环境中，不论是当年从国有或集体所有制演变而来的本土百货，还是外来的百货，都把经营重心放在了对于品牌资源和坪效产出方面的追逐竞赛之中。多年下来，国内百货业有了以下种种业内所熟知的特点：
1 过分追求坪效，缺少对购物环境、用户体验的改善
“坪效”是百货业最常用到的考核项目的指标，不断地提高每平方米的销售业绩和毛利润贡献，导致国内绝大多数的百货，公用通道一缩再缩，从2.4米，可以缩减到2米甚至1.8米，各个品牌的经营面积也不断被压缩。
商场力求在局促的空间里积塞更多的品牌，这不仅导致品牌形象不能充分展示，也令消费者感到不舒适，购物体验不佳，从而留给了Shopping Mall更大的发展空间。
2 优化=升级=走向高档，逐渐脱离供应商和用户需求
“高档化”、“精品化”是很多国内百货公司过去单一的追求目标，每年、每半年都思考如何调整淘汰，引进更高档的品牌，从而提升客单价和销售、利润。
过去，国内百货行业的从业者们都有一个”LV、Gucci、Cartier“的梦，现在，国内百货同行言必谈”轻奢“，这两种情况其实逻辑上都是一脉相承，都是为了追求更高档的定位，而忽视了当地目标客群的实际需求，也并未重视到场内已经合作的供应商的实际需求。
3 市场推广=促销打折，除此之外，缺乏其他吸引力
国内大多数百货公司之前采取了非常简单的营销方式，几乎把市场推广等同于促销打折，买送、满赠、多倍积分等等促销手段花样倍出，但始终等同于通过价格降低来吸引顾客。在电子商务没有出现的时候，曾经阶段性来看很有效，但电商一来，大大缩减了渠道成本、装修成本、人员成本，从而以更加低廉的价格冲击到了百货公司。
国内百货并未采取更加有效的创意营销活动，来吸引新的顾客。面对Shopping Mall的冲击，大多数国内百货参考了购物中心的业态组合，纷纷引入餐饮、娱乐品牌，以此来丰富店内品类组合、增加顾客停留时间。
然而，国内百货模仿Mall是否真的奏效?进行打折，又是否能够与大把烧钱的电子商务企业比拼价格?这些策略在短期内可能凑效，但长期而言，并非能促使国内百货公司突破困境。
二、欧洲优秀百货：踏遍青山人未老，风景那边独好
百货面临来自其他渠道的竞争，这并非是中国特有的现象，在全球其他发达国家，我们看到百货面临的状况并未像中国同行们一样严峻，尤其是欧洲那些优秀的、传承百年的百货公司，让我们一起来探寻他们成功的关键因素，希望能够从中能够得到一些启发。
1买手制而不是二房东
欧洲的百货公司在商品组合方面大多采取的是买手制，百货公司的买手团队知道目标用户是谁，为谁而买货，买什么货能满足这些用户的需求，从而打造出了差异化。
相对而言，国内的大多数百货公司，在对用户的了解和对品牌、产品的了解方面，做得不够，更多是跟风和抄袭，处于从众阶段。往往一个品牌不论究竟出身哪里，什么定位，只要在北京SKP开了店，在杭州大厦开了店，那就被视为优质高端品牌。这种简单的推导逻辑导致的就是同质化。
一部分百货业同仁也在尝试进行新品牌的探索，但引进的品牌，如果太过于设计师，大众消费者不认识，销量很低;如果太过于高知名度和流行度，又很雷同，招商和采购部门需要拿捏这个尺度，比如上海芮欧百货，就很别致，但品牌太高档，受众面太窄。iziRetail认为在品牌组合方面，要遵循一个“28定律”，即80%的品牌应该是目标顾客能够认知的品牌，20%可以是完全刚刚进入市场的品牌，这80%的品牌也完全可以用不同的店铺形态来体现本店的差异化。
欧洲一些优秀的百货公司，正是基于买货制，引进符合自己定位的品牌、拒绝平庸，从而避免自己沦为被模仿的对象。这些百货公司勇于坚持做自己，同时铸就了不可模仿的经典。
2雕梁画栋，建筑形态让人流连忘返
建筑物本身的创意设计和追求百年传承的经典理念，是经营理念的另外一个核心要素。国内绝大多数百货，在这方面，曾经被某香港地产开发商老板批判为”举目望去都是建筑垃圾“，虽然评论有些偏激，但确实大部分百货缺乏灵魂和创意，建筑物内外观雷同性严重，摘掉Logo，几乎无法辨识王府井在全国各家门店的差异，甚至百盛和银泰的差异都无法辨识。
▼巴黎老佛爷，奢华经典的建筑风格以及饱满丰富的商品组合，令游客流连忘返。
▼春天百货，格调高雅，纵览巴黎全景，周边有著名的卢浮宫、卡尼尔歌剧院、香榭丽舍大街环绕。
3量身定制、精准定位
欧洲大多数百货的定位非常准确，服务于本地居民，还是游客，服务于富裕阶层，还是中产阶级，都有清晰的定位。
百货对品牌的筛选也十分严谨，一旦确定了合作的品牌，就会为了给该品牌创造一个稳定的经营环境，很少在合约期内随意变动该品牌的位置，这一点，国内的经营环境的不确定因素太多。另外，欧洲百货的从业人员也相对稳定，使百货的风格及定位得以延续。
▼英国哈罗德百货，160年的沉淀，为高端阶层顾客服务
4愿意花钱做陈列，给顾客带来持续惊喜
欧洲百货的另一特点，是美轮美奂地各种陈列、展示。同一品牌在不同百货的货品和陈列也不尽相同，不同的货品对应不同的陈列，不同的陈列映射出不同的主题，不同的主题讲述出不一样的故事，最终不同的故事又吸引了不同的顾客。一切都那么自然，顺理成章。
在这样的环境下，顾客不是为了买而买，是因为被吸引、被打动了才买。无声的交流中触发了最原始的感动，激起了顾客对美好生活的渴求。购买行为，悄然地已不再是单纯的物欲满足，而是对美丽的向往。
5打造主题百货，精准服务于目标顾客
打个比喻，百货类似公园，本来就是人们消磨时间的去处，迪斯尼公园吸引的是以儿童为中心的家庭型顾客，环球影城吸引的是好莱坞电影迷，海洋公园吸引的则是对大自然和刺激性运动发烧的顾客。百货也应该有类似的主题。
▼英国自由百货，被誉为“最具艺术气质”的购物者的天堂。百余年里延续着其艺术与商业兼顾的自主设计，它吸引了全世界各地而来的那些爱艺术的人们。
我们国内的百货在主题的打造方面，欠缺较多，他们意识到了创意营销的重要性，但问题是跟风和雷同，比如不论自己定位是什么，都希望在门口开始展览大黄鸭、变形金刚、Snoopy、小熊猫、哆啦A梦等等，以为这样就能够吸引人流，但是这样的简单复制，可能短期内有客流的增长，长期而言，对于为百货公司招募新的核心目标客群，帮助不大。
三，百货模式并未山穷水尽
在一片唱衰中国传统百货的声音中，欧洲优秀百货的这些案例，相信给了广大从事百货行业朋友们更多的启示和思考，百货模式在全球范围内依然健康发展，该模式本身并未山穷水尽，真正面临考验的，是国内目前绝大多数百货公司所亟需调整的粗放型管理方式。
如果要探讨在逆境中如何寻求转机的话题，其实并没有一个放之四海皆正确的万能方案，从物业环境的提升、品类组合的优化、市场营销的改善、客户关系管理等等方面，都可以列举多种维度的方案。具体的某个项目的优化，还需要结合该项目的情况及当地市场特征来进行探讨。
值得欣慰的是，国内部分百货业的朋友们已经在奋进的路上，只要方向正确，一定迟早能够抵达华丽转型的目标。
