阿里巴巴、京东、苏宁、永辉这几家中国零售领域的重要玩家，最近几天玩起了拼图游戏：继两天前京东宣布以43亿元投资永辉超市，获得后者10%的股份后，昨天阿里巴巴也宣布将以283亿元投资苏宁，成为后者第二大股东。
四家公司中，阿里巴巴和京东是在线零售巨头，而苏宁和永辉超市则是线下零售的领导者，其中苏宁曾经是3C和大家电领域最大的零售商，目前也是一个主要玩家，而永辉则在生鲜和日用百货领域处于领导地位。
对于阿里和京东这两家主要的中国电商巨头而言，这轮的投资毫无疑问是重量级的：京东的这笔投资占到了其目前现金、现金等价物和短期投资总额的17%，而阿里的投资则占到全部现金、现金等价物和短期投资的23%。
这只是这两家公司之间越来越浓的火药味的一个缩影：去年第二季度时，京东交易额还只有阿里的12.6%，但到了今年第一季度这一比例上升到14.6%，预计第二季度这一比例会进一步提高到15%~16%；由于京东的交易额增速仍然比阿里快得多，预计未来一段时间两家公司的交易额规模差距还会进一步缩小。
相比而言，资本市场的态度会让两家公司更加在意，因为更高的估值将使公司在投资、人力资源竞争、生态吸引力等方面处于更有利地位，而这些方面将是未来竞争的焦点：今年初时，京东的市值还只有阿里的13%，但目前这一比例已经上升到22.6%。
要读懂两家公司此轮投资背后的深意，就有必要了解两家公司之前的竞争历史。阿里巴巴的最初成功基于这样一个事实，即中国的在线零售环境非常落后，而阿里通过自建支付系统、扶持社会配送力量和吸引零售商家开店，快速建立了一个可以接受的线上交易环境，而用户量和交易规模是这阶段竞争焦点，姑且称之为可连接性阶段。
但这种模式的不足之处是，配送服务商和商家并不受阿里直接控制，因此当用户对购物体验的要求从最初的可连接和可实现性，进化到更好的品质和服务体验阶段时，阿里无法及时做出反应，而京东正是抓住了这一转变机会崛起的，它通过直营和自建配送，满足用户在这个阶段的需求，姑且称之为用户体验阶段。
而现在，随着京东的交易额将近一半来自开放平台，以及交易额达到数千亿元规模，它与阿里巴巴模式的差异化体验在减弱，两家公司的竞争也将进入第三个阶段：供应链能力阶段。
对两家公司而言，用户规模已经不是最迫切的问题，而用户体验又很难在短期内发生飞跃，如何建立一个足以满足每年数万亿元交易规模、用户遍布中国数万个乡镇的供应链系统，将成为重中之重，考虑到这个系统很大程度上是劳动力密集的，而且在地域上和用户需求上非常分散，能否获得足够的供应链能力来满足快速增长的需要，就成为竞争焦点和难点。
而两家公司的这轮投资，则正好显示了它们各自的关注重点：对京东而言，发展自己的社会化配送系统，和弥补自己在生鲜和日用消费百货领域的供应短板，成为这次合作成败的关键；对阿里而言，苏宁在3C和大家电领域的采购和配送能力，则是其最为看重的，更何况3C和大家电是京东的核心业务。
在快速发展的中国在线零售行业，这可能意味着一个转折点：阿里和京东这样的在线零售商，和苏宁永辉这样占主导地位的线下零售商，可能会越来越倾向于通过分工合作来实现各自的目标，各自做好自己的部分。
对线上零售商而言，自建一个覆盖全国的供应链网络，在资源和效率上都不是最佳选择，它们在很长一段时间仍然会受制于原子世界的规律，而对线下零售商而言，建立自己独立的线上交易系统在成本上和能力上都缺乏竞争力。
考虑到苏宁和永辉都拥有强势的创始股东，阿里投资苏宁的同时，苏宁还要拿出投资额的一半买阿里的增发股票，而永辉去年还刚刚引入外资大股东，因此这些投资在很长一段时间更像是一笔单向或双向的站队保险费：能否最终获得所投公司供应链能力的排他接入权，将是衡量最终成败的核心指标之一。
因此，尹生认为类似合作可能并不会迅速提升相关公司的价值，而更像是维持目前股价必须做出的投资。换句话说，如果不做这些投资，将难以维持目前的增长水平。
