作为舶来品，O2O模式在中国经过2-3年的发展终于成为实体零售业转型升级的一种路径被接受。但具体怎么做，国内不少实体零售企业结合自身实际又衍生出了很多升级版本。其中步步高集团董事长王填提出的O+O模式和大润发集团董事长兼飞牛网CEO黄明端提出的O×O模式尤其具有代表性。尽管两者实现的路径不尽相同，但充分利用实体店优势和共享增量原则则是两者共通的。
在先后两次走进步步高集团后，商业创新实验室专家团队于8月27日走进了大润发集团总部，在参观走访后并于其高管团队做了详尽交流，供应链输出成了大润发战略创新的又一利器。而这，或许也会成为实体零售企业转型的又一样本。
深挖实体价值
创新在某种层面来讲跟创业并没太大的区别，那就是要深度挖掘并充分利用自身优势。当下大部分实体零售O2O尝试之所以陷入窘境，其中一个最大的问题就是拿自己的短板去拼他人的长处，其结果可想而知。而大润发创新战略最大不同就在于它打算用用自身的优势弥补他人的短板，并有效嫁接、互补。
众所周知，传统O2O模式的关键是在网上寻找消费者，然后将他们带到现实的商店中。它是支付模式和为店主创造客流量的一种结合，实现了线上的购买，线下的服务。这种模式应该说更偏向于线下，更利于消费者，让消费者感觉消费的踏实。但因为每一笔交易都发生在网上，这就需要大量的流量。而这恰恰是传统实体店之前从未考虑过的。
黄明端也是在飞牛网运营将近一年的时间才悟出这个道理。“如何引流，如何取得精准有效的流量入口，可以说是一个网站发展的的重中之重。我很少看到一个行业，其流量问题占如此重要的地位，没有流量，网站再好也没有用。”
在过去做大润发时，黄明端从不用担心如何引流，但现在引流成了黄明端最头疼的问题。“我每天醒来第一件事情，想的是昨天多少顾客进来，多少订单，这个订单的来源到底是来自什么地方?”黄明端称，引流的难点在于顾客对电商忠诚度低，几秒钟后顾客就可能跳转。
“作为新的电商平台，飞牛网现在最需要提升的是流量问题。无论是知名度，还是沉淀下来的顾客数，都需要时间去累积。”黄明端称，所以，哪怕成本再高也得去做。
重要的是，即便你花大的代价去做了，也不一定有好的结果。所以飞牛网要想后来居上，必须创新O2O玩法，要拿自身的强项去进攻、去弥补、去融合他人的短板才行。
通过仔细盘点，黄明端发现大润发发展O2O业务最基本的优势就在于其覆盖4大区25个省市，且拥有25个门店仓库的321家门店。
飞牛网事业拓展部总经理袁彬表示，“人都在线下，怎么可以全在线上做虚拟的业务，如果几十公里范围内没有实体店，线上的业务就难以落地”。所以在3月9日飞牛网华南站正式上线时，大润发广州花都店就承担了飞牛网华南首站门店仓功能，完成广东省内客户在飞牛网所下订单商品的配送服务。
上海商学院教授周勇认为，这样做的优势除常规投放广告、购买流量等电商推广手段外，大润发实体门店会成为飞牛网的重要推广渠道，成为快递包裹的中转站和自提点。飞牛网在大润发闸北店设置的生鲜配送点，冷冻冷藏库房根据温度分为四种，店铺与网商统一采购，分流发货，生鲜按照扣点结算，常温商品按照进价结算。过去用冷链车运输冷冻冷藏商品，不仅成本高，受交通管制，多次开启车门还会极大影响品质。如今大润发启用了可保冷16小时的大容量保温箱，实现了生鲜食品配送冷链的微型化，即节省成本更有利于环保。
另外，黄明端还发现大润发最强的是自营商品的管理经验，所以在飞牛网成立的时候就采用自营的模式，这也是飞牛网最大的特色所在。而最核心的优势则在于供应链，而这恰好又是纯电商的短板。大润发全国有上万家的供应商资源，黄明端坚信这肯定就是飞牛网创新未来的空间所在——大力推行O×O计划，让大润发变成供应链，飞牛网定位成O2O的网上商城。
向批发商转变
“O×O”是对“O2O”的提升与扩展。做O2O业务的大润发所担负的主要是“零售商”的角色，主要是飞牛网与大润发实体店的融合，给顾客更多的商品选择与更好的服务体验。而做“O×O”业务的大润发所担负的则主要是“平台商”与“批发商”的角色，是全渠道拓展，通过全渠道业务可以使大润发的服务品牌、供应链管理能力、信息技术、营运管理技术、精准库存、用户流量等派生出新的价值。
周勇表示，大润发试图通过“零时差虚实整合”，让消费者在不同渠道的购物体验实现潜移默化的无缝对接，让不同的平台商、零售商与飞牛网、大润发门店、会员体系、移动客户端实现跨渠道联动，从而发挥“乘数效应”，使大家降低成本，提高效率。其核心是大润发借助飞牛要从一个零售商变身为供货批发商，做一个供应链的组织者。
合伙人计划
为了实现这一转变，早在去年6月，飞牛网便携手喜士多便利店推出“千乡万馆”计划，设立线下体验店，将目光投向偏远乡镇。今年 5 月，飞牛网正式开通全国配送后，借着“互联网+”的东风，又启动了“千乡万馆A/B计划”，将全速进攻电商还远未覆盖到的基层市场。而当8月份商业创新实验室专家团队造访时，大润发这一计划又有了新的变化。
袁彬透露，千乡万馆A计划即个人合伙人计划，主要针对两类人群，一类是有固定场所并且有意向成为飞牛网线下体验馆的用户;另一类是通过社交网络将飞牛网信息分享出去的用户，覆盖各类合伙人，包括体验馆、校园合伙人、社区合伙人和内部员工合伙人等等。
这两类合伙人按照级别又可分为高级合伙人和初级合伙人。高级合伙人是指体验馆自动升级为高级合伙人，具有一定的领导力，愿意担当，在某一地区可以负责飞牛网的业务推广，并负责培训新业务员等等。而初级合伙人主要是指兼职业务员，隶属于高级合伙人。
对于合伙人的标准，飞牛网只要求用户满 18 岁，熟悉网购并对推广事业充满热情即可。在申请加入成功后，合伙人将获得专属的邀请码，新进用户通过分享合伙人的邀请码进行购物后，合伙人即可获得相应品类下1%-3% 的佣金。
袁彬举例解释道，比如，武汉某所高校的一个寝室，有四个同学，其中一个同学加入飞牛网的合伙人计划后，该同学就可以通过专属的邀请码，或者直接通过他的微信，将商品信息分享给他的同寝室同学，而他同寝室同学通过这个同学在飞牛网上购物，他都能获得相应的佣金提成。
除了订单返佣外，合伙人的收益还有包裹自提佣金和有效新客推广费。飞牛网将根据后台数据统计，以月为单位与合伙人结算。例如，以千乡万馆体验馆地址成交的订单，每成功签收一个包裹，体验馆收入佣金2元；同时飞牛网后台还会根据合伙人带入注册并消费的有效新客情况，给予初级合伙人和高级合伙人相应收益。
飞牛网拥有丰富的商品，以超值优惠的价格提供给合伙人，并同步给予实用的营销经验培训，为合伙人带来稳定可靠的丰厚收益。
“飞牛网+微商”的模式，以更丰厚的回报和激励措施，让更多的社会个体力量形成零售业的“千军万马”，将人与人天然的社交关系，透过合伙人计划，激活出原本并不具有的经济效应。
分销商模式
大润发千乡万馆B计划即分销商计划。据了解，该计划于去年6月率先在上海试点，主要是选择在消费需求旺盛、但大润发实体门店暂时无法覆盖的地区，如重点乡镇、新兴园区、大型企事业单位、大型专业市场等地建立“喜士多”云超市，同时承担着零售、推广、咨询、订货、收款、售后等服务。
在与小型便利店、服务中心合作中，可以利用飞牛网分销系统，架构电子虚拟货架，大幅度扩充销售品项数，并通过以销代进的经营模式，店内只需展示少量样品或图片等商品信息，从而达到规避库存风险的目的。
袁彬举例解释道，在一些乡镇小型手机卖场，手机型号款式不全，库存太高时风险比较大，当消费者想要的手机缺货时，便可以通过飞牛网分销系统进行订货，然后按照约定向消费者提供商品。
在一些工厂、单位，公司向员工定向发放的饭卡往往仅限于大院内的便利店消费，但由于商品数量不足，并不能很好的满足消费者，通过飞牛网分销系统，架构电子虚拟货架，便可大幅度扩充销售品项数。
此外，一些小型社区超市在节庆期间，想做月饼、棕子、年货等商品组合促销，但由于商品有限，鲜有人气，如果通过飞牛网分销系统，经营者可以通过展示样品商品组合，消费者先预定，再收货。
飞牛网分销系统目前暂时只供江、浙、沪、皖，从上海总仓发货，华东区地级市预计次日到货，县级城市隔日到货，通过飞牛网分销系统下单，经营者可享受飞牛网进货价，自己设置商品的销售价格，赚取售价与进货价之间的差额。
对此，有业内人士分析称，在千乡万馆计划推出后，飞牛网彻底将位置回归到供应商的角色，牢牢掌控货源，而渠道建设则交给了分销商，借微商的方式去实现，特别是“扫荡”零售业不发达的乡镇地带。“这些区域性百货、超市、甚至夫妻店都有潜力成为直达消费者的分销商。这种做法等同于对四五线城市中分散的零售资源的一次招安，远比自建商超更为高效”。
不难看出之前的分销商计划主要针对一些专业店、便利店、社区超市、其他服务中心和便民服务点等等，但到了8月份，袁彬向商业创新实验室专家团透露，目前他们正在考虑与一些平台网站合作，采取B2B和B2B2C的模式进一步做实分销商计划。大润发内部也叫“供应链输出”计划。
据袁斌介绍，他们已经与校园O2O网站“校呵呵”在合作了。目前仅是为他们供货，这就是典型的B2B。接下来他们还在商洽，能否进一步合作。比如说原来校呵呵的SKU就250种，将来可能是2500种，甚或是25000种，只不过超出校呵呵既有250种商品之外的商品由飞牛网供货并销售，利用校呵呵的接口。然后两者再进行分成。这就是典型的B2B2C。
三大主要战场
除了两大计划外，大润发还圈定了三大主战场：社区、农村和校园。
对社区商业的未来发展，大润发也有全渠道营销的独特视角。他们认为，在上海除5000多家公司化运作的便利店外，还有上万家甚至几万家小型的社区“杂货店”，这些传统店铺的进货渠道分散，如果能向他们提供综合品类供应服务，不仅能够节省他们的进货成本，而且也可以提升小型零售商的组织化程度。
据了解，这一运作模式15年前就在上海出现过，即“易购365”，2000年4月正式开始，不仅开通了易购365网站和84356全天候热线电话，模式分为面向小商店的“B2B”与面向消费者的“B2C”，而且号称“上午订货，下午送达，下午订货，隔天送达”，当时上海有不少小杂货店都挂上了“易购365”的招牌。但这种模式由于受多重因素的限制，最终并没有实现规模化发展。
据周勇分析，最重要的原因有两点：第一，缺乏供应链资源，不能为消费者与小商人提供优惠优质的商品;第二，彼时互联网在我国刚刚起步，缺乏社会基础。再加上运作主体是国有控股企业，启动资本也比较少。如今大润发做这件事的成功概率会比较高，品牌口碑、实体店、供应链、信息化、精准库存等方面有机组合，将实现大润发、飞牛网或合作网站、合作商户、顾客之间的无缝对接。
大学生不仅是当前的消费者，更是未来巨大的潜在消费群，而且是其他平台的一个入口。所以，大学校园已成为商家必争之地，创建了诸如“59store”、“8天在线”、“校呵呵”、“宅米”等校园O2O电商平台。这些平台的共同短板是缺乏供应链资源，商品品类也比较少。如校呵呵，供应商品250种。这就为大润发切入校园提供了机会，如可以把校呵呵的APP变成超级大润发，250个商品一小时送达，其他商品隔天送达。
这样做的前提是：大润发的商品库存量信息要及时与校呵呵共享，并且能够让网购者及时看到存货信息，如果缺货就显示“暂时缺货”。这对大润发的营运管理与信息系统的要求是非常高的。很多企业做不到库存精准，用户体验就很差，这就是业务可能失败的关键原因。所以，做服务行当，关键仍然是细节，这一点永远不变。
农村市场是一个有待开发的万亿级市场，但与城市有很大区别。这是一个假货横流、价格偏高的市场。有人认为天猫、淘宝、京东可以渗透到农村，但农民兄弟对这些平台还是感觉很陌生，他们最大的一个消费心理是“眼见为实”。农民既憨厚又绝顶聪明，你忽悠他，他可能会上你一次当，但同样的错误绝对不会犯两次。你如果欺骗他们，你就永远没有机会。
所以，开拓农村市场一定要把有形的东西呈现在他们面前。为此，拥有实体店的电商平台在农村就更有发展潜力。飞牛网自上线以来，就避开了电商覆盖较为成熟的一二线城市，而是转入到上海、江苏、浙江、安徽等省市，并依托喜士多社区便利店切入到千家万户。
这一点基本效仿了大润发进入大陆市场，面对家乐福和沃尔玛盘踞的一二线城市时，所采用的外围包抄的策略。目前，大润发的门店约70%在三四五线城市。
“大电商和大商超在三四线城市渗透率不强，现在谁先渠道下沉谁占先机。”袁彬认为，在三四线城市以及农村，O2O大战才刚刚开始。
为此，飞牛网所采用的策略是，在三四线城市尝试自建小面积的线下店。比如在一个县开一家80平方米、有一两千商品的小门店，消费者可以通过小门店的电脑网购飞牛网20万的商品。而在人口密度不够的地区和农村，大润发还将网购体验的合作形式拓展到更多方面。例如在南通已经开始与邮政营业厅的合作，未来还要与电信、银行营业厅展开合作。
另据袁斌透露，为了更好地开拓农村市场，他们目前也正准备跟类似于“哈哈农庄”的农村O2O平台合作，以期快速做实这一计划。
共享增量逻辑
全渠道“O×O”业务模式，不仅要扩招飞牛商城的合作商户，还要不断扩大自建网络平台，还要广泛开展横向业务合作。但大润发也有自己的选择，如天猫商城他们没有进入，也没有与Dmall合作。
据袁彬介绍，他们选择全渠道合作伙伴要看对方是共享流量还是分享流量，如果对方自己没有流量，那就很难合作;如果对方有自己的流量但缺乏供应链资源，那就可以分享大润发资源。由此不难看出，大润发全渠道战略的合作对象不是综合平台，而是垂直平台或分散的中小型零售商。
比如，现有的手机专卖店，如果各种型号、各种款式都要陈列全品，即使售卖一个品牌的手机，品类也多达二、三十种，库存商品价值达十几万。但如果与飞牛网合作，就可以减少样机，并保证顾客约期取货或退换货。
事实上，这样的售卖方式在若干年以前的家电商城中早已开始使用，但那时候店商与电商之间是局部的、点对点的合作。如今飞牛网借助自身的供应链优势和信息化优势，可以使中小零售商实现“库存虚拟化经营”，大大降低他们的库存量与存货成本，提高流通效率，这是一种很有发展潜力并能提升我国零售业组织化程度的运作模式，以后有可能由此演变成为特许加盟或委托加盟模式。
周勇认为，飞牛网的运作模式并不是去抢夺别人的市场，而是利用自己的优势为别人提供服务，从而实现成本递减、绩效放大、利益分享。所以，这是一种以和谐的方式实现颠覆的模式。有点像好市多卖车。
这家美国超市2015年在排名《财富》500强第19位，销售1126亿美元，2014年售车40万辆，而美国最大汽车零售商Auto Nation年销量也不过53万辆。可见老牌超市好市多已成卖车主力。它的运作模式是与汽车经销商合作：Costco发挥着导流作用，形似汽车电商，用户在Costco下单之后，导流给经销商完成交易。结果是：对经销商威胁较少;通过Costco卖出的车，要交一定的入场会费;经销商节省成本，让利给消费者。
中国汽车电商的运作模式则完全不同，他们有全消费链的想象和布局，试图跳开经销商，与汽车厂商直接合作，把卖车、零部件供应、汽车金融、汽车保险等全部组合在一起，如果再加上上门保养服务，那就“去经销商”了。汽车电商的运作模式与经销商构成了对立格局，反而阻碍了汽车电商的发展。
近日，阿里研究院称：对传统零售业转型别太悲观，理由是，“业界普遍预测到2020年，纯网络零售占社零总额的比重大约在18%-20%左右，依然有80%以上的交易在线下发生，实体零售业还有很大的发展空间和潜力”。
马云也指出，“互联网加上传统经济，才等于我们未来巨大的机会所在”。看好传统经济，看好实体店，这是共识，但传统经济与实体店如果不求改进，不思变革，甚至在实施+互联网过程中作出错误的决策，那一定是没有希望的。
飞牛正在飞向社区，飞向校园，飞向农村。他们飞翔的基础是品牌口碑、供应链资源、实体门店资源、信息化资源、精准库存、用户流量。这是典型的“供应链输出”模式，无论是B2B，还是B2B2C，或是“千乡万馆”计划，他们都在做同一件事情：商品的代购者，商户的供应商，市场的批发商。
观察者说
传统零售业新动向：进军B2B
文/蔡景钟
线上和线下的融合正在加速之中。京东入股永辉超市，阿里投资苏宁，一时间热闹非凡不亦乐乎，大家比较关心的一位问题：大润发跟谁合作?
这两年，传统零售业开始反击，往线上发展，湖南的步步高高调启动电商——云猴，大润发高调推出飞牛网。前者是区域性平台，后者是全国性平台，他们都有备而来并志在必得，所以一举一动都是业界关注所在。我的观察，两家的2C业务其实缺乏亮点，可圈可点之处在于都把2B业务作为重点。
根据飞牛网事业拓展部总经理袁彬的介绍，飞牛网布了三个局：网上商城、B2B和B2B2C。网上商城，这应该是每个传统零售企业的标配了，如果只是把线下客户倒到线上，效率也未必能够提升，而且可能左手打右手。如果做增量部分，他们缺新的流量入口，干不过纯电商。B2B和B2B2C的模式则是一种新思路。
大润发有全国300多家门店，基本家家门店生意好口碑不错，又有150个仓库，再加上强大的体量和供应链能力，这对于垂直电商和区域电商是梦寐以求的资源。比如新起来的几家校园电商和校园020 产品，宅米、笑呵呵、俺来也，以及南京的8天在线，都是大润发可能合作的对象，目前大润发已经跟其中的在合作或者正在洽谈之中。乡镇农村市场也同理，大润发可以为他们提供及时、优质的供货，这个开始跟四川的“哈哈农庄”连锁合作了。而飞牛网的另一个计划——B2B2C也很有想象空间，利用大润发的供应链资源，共享给分散的个体小店。
为何看好飞牛网的B2B或者B2B2C?现在互联网+在风口上，无孔不入，各个垂直和细分的市场都有新的创业者，在供应链端需要找大润发这样有庞大供应链资源和全国的线下网店的网络合作，这给了飞牛网一个把原来体量做大的可能，强者恒强。从这个角度上看，大润发B2B业务起来，其实在与各区域电商和垂直电商结盟，成为BAT之外的新势力。去年步步高董事长王填不是提出过BATB的口号吗，他现在很多时间泡在国外采购进口产品，一方面自营，一方面也是B2B。
当然飞牛网这个计划实施起来并不容易。从零售转而去做批发，这个切换是否能够顺利完成，这也考验着大润发决策者的智慧和决心。比如一个很现实的问题是，如果B2B业务过大，会拉低公司的毛利率指标，对于一个上市公司而言，这个指标对于企业估值难免有点影响。这些问题会一个一个接踵而来，看黄明端怎么应对了。
“飞牛”飞向何处
文/周勇
大润发旗下的“飞牛网”成立于2013年6月18日。2014年1月16日上线，3月5日飞牛网整站销售突破1000万元，在公司成立一周年时启动了O2O项目，8月6日注册会员突破100万，至6月初已突破300万，其中活跃用户80万，9月19日整站销售破亿元，10月21日无线APP业务上线，12月17日生鲜业务上线。
2015年3月9日，O2O项目上线，4月飞牛网飞牛商城频道上线。前不久在上海虹桥高铁站发现送水站边上有人在分发印有飞牛网广告的餐巾纸，近日还发现在上海全家便利买一杯咖啡送一张飞牛网20元抵用券，登录飞牛网或加APP，扫描二维码直接进站，便可使用抵用券。6月初大润发董事长兼飞牛网CEO黄明端在招商大会上也表示：只要是入驻飞牛商城前1001名的商家，将获得免平台费的优惠!这一切都彰显了管理阶层“做大飞牛”的迫切希望。
飞牛已经升空，到底飞向哪里?能飞多高?将飞多远?我觉得大润发“触电”有两点特别值得关注：
第一，飞牛起飞是借力大润发实体店优势。截至目前，大润发下属门店321家，分为4大区，覆盖25个省市，建立了25个门店仓库。这是大润发发展O2O业务最基本的优势。大润发纺织商品部、飞牛网事业拓展部总经理袁彬说，“人都在线下，怎么可以全在线上做虚拟的业务，如果几十公里范围内没有实体店，线上的业务就难以落地”。
2015年3月9日，飞牛网华南站正式上线时，大润发广州花都店就承担了飞牛网华南首站门店仓功能，完成广东省内客户在飞牛网所下订单商品的配送服务，5月12日飞牛网在陕西、甘肃、青海、宁夏四地的服务上线，标志着飞牛网已覆盖到除新疆、西藏以外的全国各地，完成了全国的可配送服务。
这样做的优势是：除常规投放广告、购买流量等电商推广手段外，大润发实体门店会成为飞牛网的重要推广渠道，成为快递包裹的中转站和自提点。飞牛网借助大润发门店落地的O2O业务，这是一种“双向渐进”模式：为了让门店顾客直接体验到“商品无限”的购物乐趣，大润发门店将在9月份上线“虚拟货架”项目，同时将在店内开辟“跨境电商体验区”。
这些项目能否有效落地，对系统、营运、存货管理的要求非常高。大润发信息技术团队分布在台湾、上海、武汉三地，有500多人组成;在业务营运上，两线采购合一，出货分流，对库存采取“组合盘点”，全品类盘点一年三次，不同品类设置不同的盘点周期，实施循环盘点、动态盘点，基本要求是即时做到“库存精准”，否则就很难开展全渠道合作。
第二，“O×O”供应链输出模式。2015年6月9日“飞牛商城O×O战略发布暨招商大会”在位于上海市闸北区江扬西路220的大润发总部召开。为什么飞牛商城招商大会上要用“O×O”来表达他们与合作伙伴的相互关系?“O×O”是对“O2O”的提升与扩展。做O2O业务的大润发所担负的主要是“零售商”的角色，主要是飞牛网与大润发实体店的融合，给顾客更多的商品选择与更好的服务体验。而做“O×O”业务的大润发所担负的则主要是“平台商”与“批发商”的角色，是全渠道拓展，通过全渠道业务可以使大润发的服务品牌、供应链管理能力、信息技术、营运管理技术、精准库存、用户流量等派生出新的价值。
他们试图通过“零时差虚实整合”，让消费者在不同渠道的购物体验实现潜移默化的无缝对接，让不同的平台商、零售商与飞牛网、大润发门店、会员体系、移动客户端实现跨渠道联动，从而发挥“乘数效应”，使大家降低成本，提高效率。其核心是大润发借助飞牛网要从一个零售商变身为供货批发商，做一个供应链的组织者。
对未来发展，飞牛网具有独特的视角，他们特别看重社区商业、校园商业与农村商业，这都是具有万亿消费能级的巨大市场。他们认为社区商业的发展需要把小商店组织起来，如果能向他们提供B2B综合品类供应服务，不仅能够节省他们的进货成本，而且也可以提升小型零售商的组织化程度。大学生不仅是当前的消费者，更是未来巨大的潜在消费群，而且是其他平台的一个入口。所以，大学校园已成为商家必争之地，创建了诸如“59store”、“8天在线”、“校呵呵”、“宅米”等校园O2O电商平台。这些平台的共同短板是缺乏供应链资源，商品品类也比较少。飞牛网、大润发与这些垂直平台合作，可以提供B2B2C服务。对农村市场飞牛网设计了一个“千乡万馆”计划，重点向三四线、四五线城市拓展。
但愿大润发、飞牛网以及他们的合作伙伴的联手，能给顾客无缝对接的购物体验。所有其他实体零售商也能把不同的通路融合成为一个场景，把不同的部门融合成为一个部门，那就是顾客服务部门。
大润发的制胜法宝
文/柏文喜
作为曾经的零售人，对于大润发这个曾经的同行和对手总是多了几分关注和审视。此次随商业创新实验室走进大润发，通过看店和与管理层交流，近距离观察、了解和剖析大润发，我认为大润发之所以能够在行业竞争的长跑中最终胜出，是有其原因的：
一、鲜明的企业文化赋予了大润发较强的内聚力和企业认同感
大润发的中高层管理人员虽然基本上都已由非台籍干部担任，但源自中华传统文化的“家文化”依然是大润发企业文化的内核，“兄弟姐妹”式的心理契约让团队面对行业竞争形成了很强的内聚力，命运共同体式的企业认同感赋予了企业持续发展的原动力。
二、共享成果的制度设计让企业发展获得了坚实的制度依托
大润发的快速发展赋予了个人职业生涯广阔的发展空间，明晰的职业生涯规划和职工持股、分红以及年度调薪制度等能够让团队共享企业发展的成果，企业发展和个人发展的紧密结合提升了团队稳定性，形成了企业发展坚实的制度依托。正如大润发纺织商品部袁彬总经理所言，在人才市场上大润发的干部是同行“挖不动”的。
三、强大的供应链管理能力是大润发高效运营的保障和优势
经过近20年的发展和不断优化，支持大润发300多家门店运转的供应链是大润发运营的命脉，而高效的供应链管理是大润发经过运营积淀后能够胜出竞争对手的重要保障，也是大润发在同行业中显著的优势所在。而强大的供应链管理能力，正是大润发实现规模化发展的必要条件。
四、卓越的商品管理能力是大润发行成竞争优势的核心支撑
商品管理能力是商超运营的基本功，也是商超运营的核心能力。近20年运营的历练和不断改进，让大润发形成了卓越的商品管理能力，也成为大润发竞争优质的核心支撑。同样，卓越的商品管理能力是大润发实现规模化发展的必要条件。
五、顺应变化的创新能力推动了大润发可持续发展能力的形成
顺应顾客、商品和市场的变化，依托技术进步的成果，结合企业本身的实际进行适时创新来提升企业的经营能力是企业创新能力的体现。正是创新能力在运营积淀中造就了大润发强大的供应链管理能力和卓越的商品管理能力这一商超的核心能力，同样也体现在以“飞牛网”为代表的大润发全渠道创新探索实践之中。顺应变化的创新能力，推动大润发形成了可持续发展的能力。
大润发在行业竞争长跑中的最终胜出，是这五项因素综合作用的结果。而大润发在未来能否继续保持竞争优势并不断提升其核心能力从而构筑起特有的竞争势能，同样依赖这五项因素的综合运用，但顺应变化的创新能力更显重要。
深度挖掘线下商超的价值
文/何卉
海外经验表明人均GDP达到6000美元，即进入便利店加速发展的黄金时期。我国人均GDP在2012年已达到6000美元，2014年更是突破了7000美元，加上我国较高的人口密度，正适宜便利超市这一业态的生长与发展。同时，以阿里巴巴和京东为首的线上电商多年以超过两位数的增速增长，已成为我国零售业中不容忽视的力量。2014年阿里巴巴平台销售额占社会零售总额的比重达到了8.8%，与沃尔玛在美国市场的市场份额相当。在电商和其它线下零售业态之间腹背受敌的传统商超如何突破，成为每一位中国零售从业人员和关心中国零售业发展的人都在思考的问题。
在商业创新实验室的大润发之行中，我们欣喜的发现：线下传统商超正在积极探索契合自身优势的突围之路，许多新鲜又行之有效的商业模式已悄然揭开了面纱。对于急于落地的线上电商，哪怕是巨头如阿里巴巴和京东，线下商超无可比拟的价值在于：高壁垒的供应链和重积累的渠道网点。充分挖掘这部分价值，将护城河挖深挖宽对线下商超而言才是扬长避短的招数，而建设线上电商平台与巨头们抢流量、拼价格无异于以己之短对敌之长，得不偿失。
大润发正在孵化的商业模式正是这样，拉拢小型店制衡大巨头，远交近攻，很有可能走通一条突围之路。具体来说，大润发将与社区电商、农村电商、校园电商等现有规模较小而潜力巨大的小电商们合作，利用自身供应链的强大优势作为小电商的供货商，对接自己的供应链系统，承担物流和库存压力，但把后者变为自己伸向广大长尾市场的分销商，有效扩大市场覆盖范围，赚取由于规模效应获得的差价。在输出供应链的系统开发完成后，没有线上电商的实体中小型店都可能纳入这一系统，大润发即可以毛利率换营收，无需承担开设新店的成本而享受便利店这一业态发展的红利。
当然，以阿里巴巴和京东为首的线上巨头们也在布局广大的线下渠道，来势汹汹的天猫超市和京东到家都希望能以巨大的资金和技术优势迅速占据市场。大润发唯有立足供应链和门店价值，加速提高技术能力，保证资金投入才有可能最终在这场零售大变革中占得一席之地。
