以互联网为代表的新兴经济模式增长势头迅猛，零售业却是受互联网冲击影响程度最深的行业之一。不过由于苏宁在自身传统零售经营业绩最好的2009年就开始了转型，以时间换得了如今继续高增长的空间。
在走过6年转型之路后，2015年苏宁的互联网零售CPU终于成型。尽管整个零售业宏观形势增长放缓，苏宁的全渠道销售额增长仍超过20%，线上销售额增长80%。
“2016年及以后的发展，速度仍然是苏宁所要追求的，但已经不是最大的压力”，在复旦大学管理学院主办的“2016蓝墨水新年论坛”上，苏宁云商集团副董事长孙为民表示，“能否从企业自身互联网能力的提升，到将此能力转化为社会化释放和应用，是衡量苏宁2016年及今后发展的重要指标。”
传统零售业者都好奇的是：成功转型的苏宁，线上线下结合的核心要素是哪些？怎样才能真正拥抱互联网呢？传统零售怎样打造互联网能力呢？
“+互联网”：业态的格式化与再造
过去的2015年，传统零售业仍在寒冬中摸索前行。国家商务部统计数据显示，2015年9月份5000家重点零售企业销售额同比增长仅为4.6%。截至2015年11月17日统计的76家零售业上市公司2015年三季报显示，六成上市公司的营业收入和净利润双双下滑。
遇到互联网冲击的很多传统企业感到茫然的是：传统实体店铺人流量少了，但房租、水电、工资都没有降，业绩下滑、利润低迷的问题随之而来，该怎么办？一些企业选择了关闭亏损门店，缩减营业面积等方式，来避免业绩持续受到拖累。
“实体企业完全不用惊慌”，在孙为民看来，拥抱互联网，可以从“+互联网”开始，把互联网当成一个渠道来看待，实际上就是“+渠道”的过程。在连锁零售行业里，“多渠道”概念至少有150年以上的历史，最早的叫作无店铺销售，后来又有目录邮购，到今天为止英国还有一家企业Argos在店面里有目录销售。
互联网其实是多渠道中一个非常好的替代形式。互联网出现以后，在信息交换方面，比任何一种过去的平台都更加具备信息的流畅性；在支付方面，货币电子化了，支付在网上也是易如反掌；但在货品交易方面，由于零售业里实物商品占主导，被电商冲击后，实体店面受到了很大的冲击。
怎么办？孙为民说，零售行业的从业者都有商品的采购、供应能力，那就采用“+互联网”渠道，苏宁转型过程中，第一件事就是建一个互联网渠道，将线下原有的资源和能力拓展到线上去，开展数据化的运营和服务。
当新的渠道出来以后，苏宁就要开始考虑线下的店面到底怎么办？是不是把线下的店都关了？其实也不尽然。
哪些商品要搬到线上去，哪些保留在线下，决定的标准要看两个参数：第一，如果在实体店中展示的商品，由于展示使得商品的折旧越来越大，成本越来越高，或者由于大量分散的存放导致了周转滞销，这类商品展示网点的数量要收缩，或者干脆不再进行线下展示；如果实体展示能够给商品品牌带来溢价，能够刺激消费者购买的欲望，则需要保持。
所以拥抱互联网的过程，实际上也是实体零售业态在自动进行格式化和再造的过程。
“互联网+”：大数据、小数据与全数据
从2015年李克强在政府工作报告中提出“互联网+”概念，便成为一个热门的话题。但“互联网+”仅仅是O2O，把线下商品搬上网、把互联网挪到线下吗？孙为民说，苏宁转型第二步的“互联网+”实际上体现在三方面。
第一，“互联网+”可以实现大数据驱动的采购与运营。大数据可以让你在海量的搜索或者消费过程中发现消费者对产品的不同热度。而在企业运营层面，和传统渠道最大的不同，由于在互联网渠道能够采集到从设计端、生产端、销售端，再到消费端，整个过程中海量的大数据，零售企业就可以用这些数据驱动采购、经营的优化。
第二，“互联网+”是小数据驱动的销售和运营。大数据是海量的没有相关关系的数据，是看不到任何微观个人的大趋势；小数据是针对具体个人所建立起来的、相对比较多维度的数据，这在互联网中一开始是被大家所忽略的东西。苏宁去年5月份开始，做了一项消费金融服务，给予消费者授信额度从2000元~20万元，远高于银行的授信额度，就是在掌控小数据的情况下做的深度运营。当然从互联网上获得小数据，可能涉及消费者个人隐私问题，所以苏宁更多是从商品的维度来做数据的相关关系，不是真正从消费者个人。
第三，“互联网+”更重要的是全数据驱动的管理和服务。全数据是既要能够掌握到个人的小数据，又能够从多维度去掌握个人更多的数据。中国部分银行之前做消费金融，重要挑战之一就是没有做个人风险征信全数据的渠道，因此很难判定个人是否守信。
如果既有小数据，又有大数据，全数据就可以给新商业模式提供新发展机会。比如苏宁有零售行业成熟管理模式，可以为中小企业提供存储、计算、应用管理的云服务，金融、物流、数据等几个方面的资源都对社会进行开放。
由于互联网是一种充分的链接，实现了全社会资源的共享，中小企业没有必要在互联网转型的过程中从零做起，可以更加碎片化地经营企业，嫁接到像苏宁这样的平台资源上进行市场拓展。
聚焦零售与服务核心
除了零售的互联网转型，收购PPTV、接手江苏舜天足球、入股努比亚等，苏宁近年一系列动作让很多人看不懂：苏宁是否想建立一个无所不包的帝国？
“做任何事情要量力而行，聚焦核心的问题。”孙为民说，苏宁虽然在地产、文创、金融、投资等多个产业都有布局，但这些布局大都是相对聚焦在零售和大服务的平台上。这些零售和服务更多是以商品为核心，当然商品的内涵，除了实物商品，也包括虚拟商品。
在大零售和大服务的概念中，苏宁打造全产业链这一步已经迈得比较大了。孙为民表示，过去苏宁所做的目标市场差不多是在1万亿~1.2万亿，而现在这个市场差不多在30万亿了，从1万亿到30万亿是一个很大的提升，苏宁希望把它做得更深更透。
在互联网的冲击下，有不少暂时尚未像苏宁这样实现转型的快消和零售领域的实体企业也在思考，传统零售业应该如何度过寒冬，多久能够回暖？
不应该有“冬天”的假设前提，孙为民认为，“现在是零售业最好的时代”。首先中国有13亿人口，在二孩政策下，人口数量不会锐减；其次，尽管中国经济增长放缓，但人均可支配收入还会保持一个比较高的水平；第三，住宅投资等占用人们消费支出的比例，不可能再像过去那样高，这意味着现在是中国零售消费行业的一个黄金时代。
这一观点也得到高盛私人财富管理中国区副主席暨首席投资策略师哈继铭的认同，他在上述论坛上表示，“若从官方数据看2015年各月经济增长三驾马车的变化情况，会发现零售代表着消费，是中国经济增长三驾马车当中最为稳健的，增长速度保持在10%~11%，而投资和出口增长都在放缓。”
当然消费与零售行业目前确实遇到了很大的挑战，孙为民说，这挑战是来自于多渠道的分流。对于传统的实体零售来讲，不要以为实体零售熬过这段时间以后就一定会有好日子，因为多渠道并存的时代是永远的，“你如果不变革，市场就会被别人挖走”。
“出路就在于互联网化”，孙为民说，所有的实体零售企业都要互联网化，其实实体企业互联网化不像大家想象的那样难。第一，很多苏宁这样的平台型的企业，需要大量的实体企业参与到平台上，这些平台能帮助实体零售企业转型。第二，实体的零售企业也应该考虑怎么样立足线下，嫁接互联网的应用，在线下的空间里实现互联网的运营，让业务流程、客户关系管理、店面效率得到更大提升。
