专栏：供给侧改革是在“供给跟不上需求”的经济背景下提出来的。过去是产品供给的量跟不上消费需求，如今则是产品、服务及其生产要素的过剩与不足同时并存。尽管社会已经进入了大数据、互联网、移动化、全渠道发展的新时代，但需求信号被扭曲，有效需求被抑制，供给对市场的反应存在多重障碍。所以，转型始终未能有重大突破。
从流通领域来看，商业模式、营销手段与服务方式不断推陈出新，但商品品质、服务品味、商人品格等“三品”都没有显著提升，坑蒙拐骗的手法倒是有所升级，归根到底是两方面的问题：外部的营商环境与内部的运作机制，最终导致流通效率没有显著改善。流通领域的供给侧改革就是要通过加短板、减负担、乘动力、除障碍的“四则运算”，使供给方更灵敏地适应需求方的消费升级。
消费变革之源
我国三大门户网站与网商大佬BAT都创办于世纪之交。腾讯、阿里巴巴、百度分别成立于1998年、1999年、2000年，网易成立于1997年，1998年搜狐与新浪问世，到2000年这三大门户网站都在美国纳斯达克成功上市。2003年阿里创办了免费的淘宝，2009年“光棍节”被策划成“双11购物狂欢节”，2013年再将“淘宝商城”更名为“天猫商城”， 2004年成立京东，2008年成立1号店，生活服务类网站的蓬勃发展，逐渐改变了消费者的购买行为。此外，从1999年QQ上线到2011年启用微信，由于社交网络平台迅猛发展，正在改变着人们的生活方式。
当今的一切重大变化都源于“移动化”。2011年启用微信以后，从2012年开始，移动端用户数急速增长，到2014年移动端用户数超越PC端，手机成为网民主要上网设备。移动化把人的行为用数据记录下来，使消费者“全面数据化”，他们在畅游移动互联网的过程中被人悄悄地“画像”，并被贴上了无形的个性化的“兴趣标签”。然后想办法再用各种“触达消费”的手段去影响他们。跟踪、贴标、推送，这是应对全面数据化消费者的三部曲。例如，目前利用网络技术很容易做到对浏览网页的人实施“定位”，比如有消费者曾经浏览购物网站的包包，他对“包包”的兴趣点被商家捕捉到以后，就会在该用户打开其他网页时精准地向这位潜在的消费者推送相关的广告、优惠券等信息，在这种被称为“到访定位”的营销手法影响下，有80%的消费者会产生购买行为。
广告商越来越也看好移动地带，微信成为所有广告商最看好的广告投放场景，其后分别是搜索引擎、微博、视频网站、移动广告等。
制造商也开始关注移动互联网，现有的经销商体系已经受到前所未有的挑战，渠道扁平化和个性化C2B定制成为发展趋势，2015年，“蓝月亮”宣布撤离KA卖场是一场渠道革命，“海尔郑州互联工厂” 生产出据称是全球第一台“个人定制空调”，这也许是生产制造从大批量生产转向定制生产的一个标志，预示着一个新时代的开始。
设备商更是在颠覆传统，最具代表性的是具有资深IBM从业经历的杨德宏博士，他对我说：“我从事零售业收款机系统研发和拓展近20年了，但在过去的20年消费者调查中，第一个不满意的问题就是收款排队。而基于互联网的移动支付，可以把顾客付款的时间节约50-80%。这对整个人类进步起到很大的推动作用。我再次创业，就是要消灭传统的收款机，大力推进移动支付”。从卖收款机到试图消灭收款机，许许多多诸如此类的颠覆正在发生。
零售商也正在酝酿一场支付革命，如果说信用卡消费是“败家”的话，那么用微信支付或支付宝支付，那就是“败国”！这种支付方式甚至颠覆了人民币的直接支付功能。2016年1月15日，在上海金桥国际商业广场1座B1层开出的一家名叫“盒马鲜生”的“支付宝会员店”，主营生鲜，购物者必须先下载APP成为该店会员，并且只能用支付宝结账。根据现有法规，这已涉嫌违法！但大多数消费者并不在乎这些“陈规旧约”，他们任性得与我们的“独孩”很相似！我们在截止1月17日下午9点半的调查显示，在参与网络调查的342人中，对“支付宝会员店不能现金支付您觉得合法吗？”的调查问题的回答是：认为“合法”的人居然占48%，认为“不合法”的人占38%，认为“不好说”的人占14%。“盒马鲜生”负责人在开业后第二天向我表示：支付宝经过“双12”两年来的地推后，消费者已经适应和基本接受支付宝支付方式了。听了他的话我觉得，这种做法虽然有点欠妥，与现行法规也存在一定的矛盾，但如果能撼动传统的支付方式、结算方式、收费方式的垄断地位，则具有里程碑意义。实践需要探索，法律需要修订，零售需要创新。
源于移动化的消费者行为的变化是在技术手段的强势推动下被动实现的，而当新的消费者行为特征已经形成后，供给侧的变化则应该主动出击，积极应对，但迫切需要破解多重困境。
流通困境之惑
“人多”是我国的基本国情，每个人都是“中国人口”这个巨大“分母”的一份子，再大的总量被巨大的分母相除以后，就会产生诸多问题，流通领域是最直接的表现。三十年前，中国最大的百货公司在上海，当时的商店经理感到最困惑的问题自然是“人太多”！这位“怕顾客多的经理”，就是后来成为上海市商业委员会主任、浦发银行董事长的张广生先生。
从商品消费来看，我国消费者主要买过三大件商品，即家电、住房与汽车。在工资只有几百元的时候，电视机凭票供应，买个电视要花费几个月甚至一年工资。如今的汽车与当年的电视机是一个道理，一辆汽车的花费高达一年到几年不等的工资。需求的人多，东西就贵，税负也高。如果说工业品下乡是对农民的“剥削”，那么汽车与住房则是对城市居民的“掠夺”。家电与汽车激活了我国的消费品市场，而房产激活的则是中国的投资品市场，在两个市场中，最受伤害的是普通消责者。
从流通数据来看，我国消费总量的升级一次比一次快速。社会消费品零售总额从1978年的1558亿元到1992年的10994亿元，经历了13年时间，从万亿到五万亿经历了11年时间，从五万亿到十万亿经历了5年时间，从十万亿到二十万亿经历了4年时间，从二十万亿到三十万亿仅用了3年时间。
从流通规制来看，我国流通的发展过程受行政干预特别大，而政府官员的商业智慧根本无法与业界行家相比。这就使我国流通业必然长期存在“外行领导内行”的状况，领导的误判对整个行业会产生严重影响。
我国流通发展60多年来，前三十年学苏联，后三十年听领导。所谓“听领导”又可以分为三种常态：
一是凡领导关心的，就去推动与发展。如连锁、物流、电子商务，再如农超对接、万村千乡、农家店等。但领导的话，似乎是前期比较有效，越到后期与近期，越不奏效。
二是凡领导反对的，就去整改与治理。如对批发市场的责难，对零供关系的讨伐等。在多数情况下，领导们所看到的仅仅是“表面现象”，据此“批示”常常会误判、错判，甚至增加不必要的行政管理成本，增加纳税人的负担。所以，我早就提议：“批示”尤真是高层的批示，一定要慎用，甚至不用。其实，领导在大多数情况下只要按照程序签字或不签字就可以了，不要做那么多自作主张的“圣明”之举。但事实并非如此！去年我曾应邀去一个“流通体制改革试点城市”研讨交流，市长在会后对我说，我们的领导得有所作为，而且必须有大作为。有作为追求是对的，但如果刻意追求作为，就有可能导致“作为过度”。有些看起来似乎很重要的事情，实际上很可能是违宪违法行为！
三是如果领导不发声音了，你就得自生自灭。我国流通业近年来问题频发，食品安全、价格欺诈、零供关系、坑蒙拐骗等问题都备受各界指责。尤其是传统店商经营情况不断恶化，如某连锁公司发布的有关2015年经营状况的“盈利警告”上说：受电子商务的冲击与消费者消费习惯的变化，销售收入与投资收益大幅度下降。另有大型连锁公司老总坦言：近年来，不良店铺成批关闭，员工从5万减少到3万，才使公司存活下来。在这样的背景下，很少有领导为流通说话了，企业就处于自生自灭状态。
电子商务与创新创业热潮兴起，为领导提供了说话的“由头”，也为新政的出台提供了“抓手”。但有些政策单从逻辑上来分析就难以自圆其说。上海甚至出台了“天使投资损失可获政府补偿”的政策，单个项目投资损失补偿金额以300万元为限，单个投资机构每年度获得投资损失补偿金额以600万元为限。我计算了一下自己在2015年5月份的工资收入，分财政工资与校内工资两部分，财政工资2975元，校内工资9085元，合计12060元，扣款包括：工会会费6元，养老金1308.3元，失业保险81.8元，公积金1813元，医疗保险327.1元，个调税409.76元，合计扣款3945.96，打卡金额8114.04元，税费扣款占比为32.72% 。全年来说，加上课时补贴、节假日补贴等，扣费以后的税前年收入约为14万元，扣除2-3万元的个调税以后的年净收入约为12万元。也就是说，像我这样的300个大学教授的税收只能补贴一个“天使投资机构”一个年度的投资损失。如果这是真的，那我们还纳税干什么？！
从百姓生活来看，主要看菜场。我认为：标准化菜场是抬高上海菜价的基本动因之一。
我经常去上海莘松四村边上的一家菜场买菜，菜场年前刚改造过。改造以后专门设置了给农民摆摊的位置，40元一天，农民一般每周去两次售卖自己种植的蔬菜。卖鱼的摊位有十几个，一个几平方米的摊位月租高达3000元。我的企业学员对我说：“标准化菜场10年前我在普陀率先搞，当时蔬菜摊费约1000，肉摊海鲜摊约1800”。十年之后的今天，摊位费上涨了，摊主还是那样客气地做生意，1、2元的零钱总是不收，收钱后还总是说声“谢谢”！但就是这样热情待客，周日也只做了1000多元。按此计算，租金的销售比高达10%，这是现在所谓的精品超市的租金上限。如果按照日销售2000元计算，租金的销售比也高达5%。这也是一个较高的占比。上海菜场或标准化菜市场，没有体现公益性特点！这是上海市人民政府必须关注的一个民生问题。因为菜场早就被定性为公益性设施，但在具体实施过程中却没能充分体现公益性。菜场租金的销售比攀高，是抬高上海菜价的基本动因之一。也许通过深入调查，能够更清晰地发现问题。
供给改革之道
流通领域的供给侧改革，可以从企业外部的营商环境与企业自身经营管理两个方面来寻求变革。
从企业外部的营商环境来看，政府打压的市场至少是一个活跃的市场，而政府扶持的市场则是低迷的市场。如果持续打压市场仍然活跃，那说明打压政策可能出现了局部失效或无效；如果持续支持市场仍然低迷，那说明没有找到市场启动的关键支撑点。
过去管理流通的办法是发票证！目标很朴实：让百姓基本吃饱穿暖！如今的目标是什么？流通改革应该以提高“流通效率”为主旋律。生产效率是局部资源配置问题；流通效率是总体资源配置问题；生产效率涉及人与自然的关系；流通效率涉及人与人之间的利益再分配，这才是社会的本质关系。流通效率高低直接决定着社会的和谐程度。效率有待提高的管理方式，如药品招标、药价管理、政府采购、国有商业、政府补贴、多头监管等等，都要寻找政府管理流通过程中低效、失效、无效的事项、部门、领域、规制等，从而寻求改进。这才是第一要务！但目前的商务部、商务委、商务厅的处境是：想做事情，但处于弱势，亟需改善的层面推不动，导致发力不到位，如流通国家队、金鼎银鼎百货评选、农超对接、万村千乡等等工作，都有待反思与评估。国内贸易关键抓两点：第一，维护正当竞争；第二，维护消费权益。自然垄断+行政垄断=不折不扣的不正当竞争。
流通改革要适应三个方面：一是适应时代特征，互联网或互联网+对政府冲击最大，政府首先要适应，公开、透明、服务、公平、讲理、诚信！二是适应消费升级，消费者维权意识增强，流通成了出气阀门和漏斗口，不能好好服务，企业与政府会麻烦不断！三是适应企业转型，国企转民企，市场化，这是大势所趋，政府管理企业转变为引导市场，包括商务管理部门内部的机构也需要相应调整！
基本方向有四个方面：一是关注大众消费，如有关民生的社区商业要加强配套，对新型商业形态要加强规制建设，有些方面要适当限制。从流通效率来说，传统的“提货制零售”优于电子商务的“送货制零售”，中国人多，如果让消费者的“便利性”任意泛滥，若干年以后很快会出现新的社会问题，如交通、环保、人性等。二是关注农村消费，零售业态与商业设施需要升级，与城市商业需要融合，商业乱像则要治理。在集体与家庭双层经营体制中，集体经济严重缺失，“小农户”与“大市场”的矛盾制约着农产品流通效率的提高。我国生产环境因气候、水源、农田等方面变化而“先天不足”，这是导致食品安全问题的基本原因。培育城乡共生的生态环境，发展规模化农业，不断提高农民收入，这是推动我国流通业的发展的必由之路。城市应该反哺农村，更不应该把废物倾倒在农村，否则，城市人只能吃到“垃圾”！三是关注青年消费，新的消费热点需要培育与引导。四是要关注老年消费，要体现公益、便利与人性。政府管理流通要体现五项基本职能，即规制、规划、审批、监管、服务，这一切的有效性首先取决于数据。总之，政府不要太多情，纳税人的钱要合理使用，政府要讲理，讲老百姓听得懂、能接受的道理。
就企业自身经营管理层面来看，有三个方面需要有新的突破：
一是大时代需要有大境界。这是一个变化、变革与革命相结合的大时代，个人端着手机在寻求变化之道，组织利用技术在寻求变革之道，老板傍着资本在寻求革命之道。有人说，大时代需要大创新，但我觉得无论大创新还是强创新或是微创新，关键是心中要有大境界。
企业做大了，理应更大气，更守则，更有境界。企业行为应该被限定在两条“铁轨”之间：一条是政府规制的底线，另一条是行业自律的底线。两线平行，行业快速发展；进入弯道，减速慢行，如果弯道加速，可能车毁人亡。此外，还需要有一条传输动力的天线与一条规避风险的地线，平行线与天地两线对接，四线协调，才能协调发展。
商业发展的基础是要回归“童叟无欺”的商业伦理。有了互联网，商业活动更应公开透明，公平公正，不要滥用技术手段去挖掘消费者的隐私数据，更不要滥用技术手段去获得虚拟的好评、业绩与信誉！我们要提倡：不该挖掘的数据不挖掘，不该提升的数据不提升，不该宣扬的数据不宣扬，不该展示的数据不展示。企业大了，可能就有帝皇情节，特别想做第一，特别想做行业皇帝，特别想做教父。但如果能经常照照镜子，就能看见自己的另一面！没有人已经找到具有绝对优势的成功之道，都是在践行一种变通之道。所以，无论哪一方，都不要去挥霍自己的不平和愤怒，更不要去做诋毁他人的“低级营销”！
拥有大境界，才能引领大时代。让平和、淡定与优雅成为商业的新常态，让消费者少一点不适、不安与不快，让品味、品质与品格彰显力量！让时间的车轮去抚平商业的沟沟坎坎，让希望的种子播散到肥沃的土壤，生根发芽，开花结果！让大家都能到达水草茂盛的彼岸！
二是低潮期需要有进取心。实体商业处于低潮期，但这并不意味着没落，真正没落的是体制、组织与机制。有零售高管坦言：“零售不仅要有好的市口，经营组织体系也很重要，无论是传统超市还是菜场，其组织体系已严重退化”。至于退化在哪里？他没有说，但我想至少有三点是值得关注的：第一，当家人严重缺乏“原动力”。25年前创业时期的那种不畏艰辛、勇往直前的坚定、坚强与坚毅如今何在？那种对事业、对知识、对业务的欲求如今何在？第二，决策机制不适应快速变化的大时代。在这个凡事都需要“快一点落地”的年代，拖延决策等于自寻死路。但是有一种风气正在形成，屁大点事总是开会，名为集体讨论，实为不敢担当。这在大学也就算了，因为大学的主体是学生与教师，领导们瞎讨论也误不了什么大事！但如果企业尤其是国有或国有控股企业也这样运作的话，那离死亡大概就不远了！企业如果缺失了企业家精神，还能活多久？就上海流通企业而言，辉煌时期的华联超市因华洲退休而被联华购并，后联华超市出售股份给永辉，2015年出现巨亏，现在甚至搞不明白谁是当家人，农工商超市的老总拥有股份，2017年当家人到退休年龄，是退休还是退而不休？不得而知。上海流通业的高潮早已过去，不知道何时再现“高潮”？第三，一线营运管理涣散，则可以从服务现状可见一斑。卖鱼的小商人都懂得要用“小恩小惠”和“谢谢”两字来拉近与顾客的距离，但曾经人满为患的百货店、大卖场如今又是什么状态？我的一位网友是这样描述的：“超市的管理人员和收银员一个个就像‘吊死鬼’一样，整天阴沉个脸。超市、医院等场所乃是社会文明的窗口，政府抓精神文明建设从何处入手？”。基层缺乏变化，组织缺乏变革，领导不会革自己命，这样下去还能维持多久？！从上到下都需要恢复“好好学习，天天向上”的进取心。
三是高成本需要寻找新出路。实体零售业生产要素成本攀高是一个普遍现象，主要表现在人工、租金、电费三个方面。人工成本方面“五金一险”负担越来越重，由于销售不景气租金的销售占比在大幅度上升，电费的峰谷电定价反而使零售商增加开支，由于没能享受低谷电价，每度电的价差约为0.2元，有公司反映仅此一项每年增加电费开支4000多万元。办法总比困难多，传统的小店铺曾经被连锁店包围，日子越来越难过，但令人惊奇的是，这些小店铺居然又活了下来。为什么？他们发现了连锁店的软肋：价格高、服务差、不便利。家门口的小店以人情与便利找到了自己的生存空间。连锁店其实前有就近便利的小杂货店截流，后有电商的分流，前后夹攻，所以日子不好过是必然的，没有被弄死就是万幸了。在高昂的成本与电商强烈的冲击背景下，如果没有新的增长点，就难以保持收支平衡。“关店辞人”不失为一种解决困境的常规办法。但更重要的应该从人、货、场等营运管理视角去寻求改进之道。如营运部与商品部“相互牵制”的组织架构能否改为“相互融合”，统一由一个更高级别的副总裁来管理；流于形式的表单式营运督导体系能否改为“营运服务体系”，营运督导真正成为门店的专业指导；自有品牌开发能否更有自主决策与技术含量，能更多地听取营销部门的意见与建议，开发出货真价实的新品类；零供关系能否从“分利”转变为“创利”；死气沉沉的卖场能否实施活性化改造；滞销商品如何才能更快速地被清理；新商品如何才能更快速地被引进；如何把实体店也作为一个宣传的平台与引流的入口，进而实施全渠道经营；如何通过会员管理与数据整合，使优质用户获得更多的关怀、实惠与尊重，等等。总之，值得改进，值得细节化，值得挖掘的领域还有很多。
归根到底还是要培育“自身的力量”。去年第九号台风以后，我在浙江奉化山上看到：碗口粗的毛竹横倒在山上，走近一看，倒下的全是新竹。可见，长高长大都没用，关键是根要扎得深厚，根有多深，树长多高！我国零售业也是如此，没台风，平安无事，一旦有风吹草动，首先倒下的是缺乏根基的“新竹”。但零售的“根基”是什么，这是值得思考的问题！只要培植好根基，实体零售的未来将会越来越光明。
