我觉得现在零售行业的资金基本是三个方面的流向，第一个就是开一些新店，向三、四线城市扩展，比如大润发基本每年新开大概40至50家店向下线城市拓展；第二个就是一些基础建设，现在很多零售企业都希望做全渠道战略，这些基础建设很大一块就是电商方面，包括收银计算、仓库物流等，这些方面都占用了非常多的资金，但投资回报周期比较长，比如大润发的飞牛网，步步高的云猴网等；第三个就是兼并和收购，这些区域性的领导品牌都希望把势力范围更多的辐射蔓延到周边，通过和地方的零售商合并，做大自己的辐射范围。
但是目前来说，可能更多的零售商把注意力放在对中国下线城市的扩展方面。另外，在电商上的投资还是比较大。很多零售企业希望通过电商渠道弥补单店下滑的影响，通过O2O、电商把一些客流再带回到实体店中。
电商“情结”
在一些发达国家，电商都是依托现有零售商的基础建设，比如美国，前十位的电商只有亚马逊是纯电商的，其他大部分都像沃尔玛，沃尔玛的电商渠道是消费者最常用的一个渠道，也是美国最大的电商企业之一，但是中国的情况非常不一样，不管淘宝、天猫还是京东、一号店都没有线下企业做支持。
在这个时候，我们一直会问这样一个问题，这些零售商建立的电商平台和纯电商相比，它的核心优势在哪？如果没有办法在商品、价格、物流配送，或者顾客体验方面建立特别明显的优势，我觉得和纯电商平台竞争是非常困难的。也许能够帮助企业弥补一些流失到电商渠道的消费者，但是这个弥补可能没有办法做到完全的弥补。所以，实体零售商完全自己投入资金进行电商建设需要非常小心，要了解自己的优势在哪里，然后怎么样去建立一种核心的优势。
从这个角度来说，可能一些区域性的零售商会更有机会在里面，因为区域性零售商覆盖的区域相对有限，在价格或者配送上面比京东、天猫等纯电商平台有一定优势。
不管是做实体门店，还是电商，要给顾客一个比较统一全面的消费者体验。线下店在价格和商品选择上是没有办法跟电商竞争的，消费者为什么要到线下店去买东西，最重要的是体验，让消费者愿意到店里面去买东西。比如宜家，每个城市开店并不多，但能够真正让消费者去体验和感受所有的商品。同样对某一些商品的话，让消费者通过电商渠道订购一些标准化的东西，从这些方面来说，电商可以作为企业对消费者进行全面服务中的一个部分，这样的话，我觉得相对来说是比较成功。像永辉和京东的合作是一种借力的方式，现在其实也有很多零售商在京东或天猫平台上开店，这种借力一方面能够给这些零售商带来流量，纯电商平台的流量资源是巨大的，相当于在北京或者上海最繁华的地段开了一家店，另一方面通过它们的广告资源，吸引更多的人，其媒体效应能够直接转化到销售上。
但是这样的布局，是不是能够成功？在电商平台上，消费者也有很多不同的选择，顾客最终到哪里去？最后的竞争，其实还是会把线下的竞争放到线上。所以如果大家都有一个很好的流量，或者都有这样一个媒体平台效应的话，最终竞争的肯定是商品或者其他方面。现在大部分的生产制造企业都跟电商企业建立一个亲密的合作关系，从价格、促销、或者各个营销资源方面，其实他们都会给这些电商企业的自营平台很大的优惠力度。从某种程度上来说，零售商在电商平台上开店，既要考虑现有的流量是否最终能转化成销售，也要考虑跟电商平台自营的商品相比到底有什么样的优势。
差在哪里？
在过去十年、二十年，中国的零售企业发展非常的快，也做了非常多的基础建设，但是如果和国外的零售企业相比，有几个方面是有差距的。
第一方面，过去受整个中国经济红利或者人口红利的影响，零售企业其实是跑马圈地式的发展，扩张非常快，但对顾客的体验，或者真正让顾客形成对零售企业的依赖方面做得不是很好。这样的话就需要零售企业再回到基础，回到真正怎么样去把顾客服务好这样一个理念。中国零售企业在很多的服务体系上面，跟日韩的零售企业还是有很大的差距。
第二个方面就是供应链，供应链需要花很长时间精耕细作。沃尔玛为什么在美国几十年都是一个市场领导，这跟沃尔玛长期重视供应链、重视技术对零售企业核心力的打造是分不开的。沃尔玛是美国私有企业里唯一拥有通讯卫星的企业，所有的数据都会通过DDI的交换平台进行大规模的数据处理，跟供应商之间进行数据分享、交换。在这个方面，中国零售企业很难看到这样在基础建设的投入，或者是对供应链技术的投入。第三个方面，零售企业本身还是有一些定位的问题。从数据可以看出来，所有的大卖场其实吸引的基本上都是同样类型的人，很难看到顾客结构有非常不一样的地方，差异非常小。但是国外的零售企业，经过了多年的竞争，所有生存下来的这些企业一定是有显著差异化的定位和特色。
比如沃尔玛把天天低价这个理念做到极致；美国costco专门针对中产阶级，甚至收入更高的阶级销售会员制的商品；欧洲现在增长非常好的一些折扣零售商，如德国的ALDI、LIDL，商品非常有限，但价格便宜，它的商场其实也非常简单。所以，在几十年的经营中，这些零售商形成了鲜明的企业品牌定位，或者是整个体验的战略。那么在中国，过去的扩张，其实都是地域和门店数量的扩张，所大家比较少真正去思考，自己的独特竞争力到底在哪里。
所以在这个层面上来讲，怎么样去做好差异化和客户体验，真正了解消费者的基础上的顾客体验，以及供应链的建设。这些其实是零售企业的内功，是确实要去做的。
从企业的发展来说，人才其实也是一个基础。国外的零售企业里面是有一些最优秀的人才，在中国，其实很长一段时间里面，零售企业吸引的人才相对比较有限，也会阻碍整个企业的发展。
如果零售企业能够像电商一样，在品牌、供应链，或者技术等方面吸引最一流人才加入，也是零售企业加强自身竞争力的一个非常有效的方法。
路在哪里？
零售业的春天会有的。更多的企业可能往两个方面发展，一方面一些零售企业通过合并，规模越来越大。现在中国的零售企业非常区域化，比如北京的物美，上海的百联集团，但是出了这个地区就没有办法特别有效的竞争。在未来，国内可能会形成全国性的像沃尔玛一样大的零售企业。
另外一方面，大部分的零售企业也许没有办法做得非常大，但是在某一个业态里面，或者某一个客户的细分领域，能够把客户的体验做到极致，创造更好的客户的效益，我觉得这方面还是有很多机会的。
如果我们把顾客的体验作为一个算式的话，分子是功能和情感，就是消费者是不是能够买到合适的产品，消费者喜不喜欢你，情感上是不是忠于你，分母就是时间和成本的效应，时间花得越少、成本越低的话，相对来说价值需求越大。所以从这种情况来看，零售企业固然可以往时间和成本上面去发展，就是把这个分母做得越来越小，也可以下功夫，能够把上面的分子做得更好，也就是在某一个特定的领域，能够把自己的零售企业某些差异化的方面，打造成极致，同样可以做得非常好。
比如服装里面，像Zara、HM这些都没有自己的生产，但是能通过快速的供应链转移，对潮流的敏感捕捉，都是非常成功。在国外，很多零售企业通过自有品牌的定位，打造一个差异化的竞争优势。我觉得中国企业更多得还是需要考虑怎么样真正打造自己差异化竞争的优势。另外，企业一定要着眼于新的消费者，不是说完全是年龄上，老龄化的消费者还是有非常大的优势的，中国以后是一个老龄化的社会，所以企业怎么样去挖掘这些人。90后的购物者又有鲜明的特色，是不是可以创造一些平台、舞台，专门迎合90后的消费者对个性化、标签化，或者对分享的要求。
在这个方面，其实有很多企业细分的机会，所以做大也是有机会，做得更细、更极致也是有很多机会。零售企业一定要思考自己的企业定位到底是什么，比如costco，沃尔玛，德国的ALDI都有非常鲜明的定位，而且可能十年，二十年都会坚持自己的定位，在这条路上把自己做的越来越大。
我觉得比较忌讳的可能是说，现在可能有很多的方向，每一个方向都去做，都去尝试，最后可能在任何一个方向都没有办法做到最好，零售其实就是非常细节化的一个产业，这样其实很难形成核心的竞争力。所以零售商一定要制定最适合自己的发展战略，结合自身条件进行发展，而不要盲目的去一窝蜂的建设，比如把钱砸在电商平台上或者砸在扩张上面，都会有一定的风险。
