阿里1688零售通招募城市拍档信息:
1、 需要缴纳6000元年费,冻结押金5000元,必须全职做。
2、 商品以进口商品和淘品牌为主,目前大约1000个SKU。
3、 过期货不能退,门店谁搞定就是谁的。
4、 好卖的商品基本1-2%的提成。
1、决策机制和基因依赖是催生零售通项目的原因
根据零售通项目的内部人讲,目前零售通项目做的非常的痛苦,从去年启动到现在,第一批城市合伙人和第一批城市拍档基本上都流失光了,与一线品牌联系,基本上都拒绝合作。内行看零售通的合作条件、商品资源,和表现出的战略思路明显不具备可行性,整体来看,这个项目现阶段应该是失败的。
我觉得阿里是用开放平台的思路来做零售通,商品来源和城市拍档是入驻平台的两端,之所以推出这样的业务思路和合作条件,很可能和大公司的结构有关,和阿里的基因有关。
零售通这样的项目,是会向多个总裁级别的领导汇报。你觉得在决策会议上总裁们会不会发言,如果他们不发言,就坐不到这个位置。虽然他们在自己熟悉的领域很专业,但对快消B2B只能是靠常识认知和基因习惯做决策,这会带来很多问题。
什么是常识认知,比如常识认为个体超市商品的进价高于连锁超市,因为连锁超市进货量更大。但是实际情况是因为税费和账期的原因,个体超市商品进价普遍低于连锁超市。比如常识认为超市一定是依靠ERP系统下订单进货,但实际情况是,个体超市的ERP系统不管库存,只管价格,所以个体超市普遍依靠手抄+打电话进货。
总裁虽然高大上,但没有对快消行业小店经销的深度理解,他们依靠常识做判断,而大公司的执行者会优先听从决策者的命令。因为项目做失败没有关系,但执行力被认为有问题就彻底完蛋,阿里虽然是互联网公司,但毕竟个人的发展最大影响因素还是在上级,对岗位负责比对项目负责更重要。也许阿里零售通和京东新通路本身的启动就来之决策者的常识认知,他们感觉这事能行,于是就启动起来。反而内行提出的更可行方案,在他们眼里是违反常识的奇怪提议。
总裁们除了依靠常识做决策外,还善于依赖基因习惯下命令。阿里的基因就是开放平台,因为阿里最核心的淘宝就是开放平台,所以不管推出什么业务,都会走开放平台的路径依赖。
天猫超市在推出之初也是用开放平台的方式运作,阿里要求所有供应商把商品寄放到仓库,由供应商定售价,阿里收扣点,根据销售额结算。供应商看这条件,这不就是代销扣点吗。A类品牌是从来不做代销的,而且A类品牌的价格也比较透明,是价格印象单品。如果定价太高,会让顾客认为所有商品价格都高。于是起始阶段的天猫超市也很艰难,停摆几个月后重新上线,把一些A类品牌变成经销自营,才解决这个问题。
常识认为代销一定比经销好,其实未必,现在天猫超市太多商品是代销,这未必是好事。天猫超市部分商品销量极大,周转很快。如果天猫超市与某供应商签订合同是经销30天结款,假设此供应商的商品周转天数是10天,则用经销的合作方式能占用供应商3倍库存货款。如果天猫超市与供应商签订合同是代销30天结款,在第30天结算之前所有销售额,那么第31天就基本占用不了供应商货款了,平均也只能占用1.5倍库存货款。所以在高速周转的情况下,其实经销比代销对阿里更有利,但阿里还在到处宣扬天猫超市是开放平台,自己不承担库存资金,又有多少人认识到,其实经销体系更适合天猫超市业态了。
总之天猫超市的成功其实是阿里流量的成功,而不是开放平台模式的成功,把开放平台的模式引入快消B2B领域未必有效。
2、 互联网+经销商,到底要解决那些痛点?
阿里零售通的定位是代替经销商,做B端电商。我觉得品牌商、经销商、个体超市其实是稳定的三角结构,而做B端电商才是第三者。
B端电商的价值在于帮经销商节约通路成本,节约的程度就是价值的上限。想强行进入别人的稳定结构中,一定要思考自己的价值在哪里。其实传统经销商已经把通路成本做得比较低了,在大幅降低的空间并不大。
所以张陈勇觉得思考点不应该仅仅在节约成本,围绕小店可挖掘以下3个价值点:
1、 降低经销渠道通路成本;
2、 提升门店销售和利润水平,让优质商品更易进入终端;
3、 把小店人流引到线上,把人流量变现。
这3者是价值递增关系,仅仅聚焦在降低经销渠道通路成本会限制自己的空间。目前B端电商大部分企业都是想从第1点切入,也有少部分在尝试第2点,而笔者大部分精力在思考如何实现第3点。
降低通路成本的最常见办法就是统仓统配,把订单集合起来配送,减少经销商的车辆和人力。同时把业务员从送货中解放出来,专注门店服务,覆盖更多门店。但个体超市的系统不管理库存,阻扰了统仓统配。
个体超市和连锁便利店是不同的业态模型,个体超市低成本低毛利,连锁便利店高成本高毛利。无税费和低人力成本决定个体超市每天3500元销售额就能盈利。而需要分摊总部成本的连锁便利店每天最少要销售7000元才可能盈亏平衡。所以连锁便利店要用良好的形象,规范的服务为商品背书,提高毛利率,经营差异化商品。
那么我们是否能把个体超市的低成本和连锁便利店的高盈利结合起来了,是否能用互联网透明特性把更优质的商品流通到终端,毕竟传统畅销商品未必一定是性价比最高的商品,畅销的原因可能是进入市场比较早或者营销做得比较好。如何用互联网的方式为渠道背书,在消费者心目中建立渠道品牌,这是一个很有价值的思考点。
小店具有低单价高频的特性,位于社区出入口的小店,此社区90%的住户都会光顾。每天服务200-500个顾客,每月服务2000-5000顾客。如何把这些人流引入线上,建立社区闭环,把流量变现,这是笔者一直关注和研究的主题,感兴趣者可搜看笔者以前的文章,这里就不介绍了。
快消B2B、提升个体超市盈利、挖掘个体超市流量价值这三者可以结合到一起来做,相互协同产生价值,融合互促 叠加高频。比如引入库存管理不但有利统仓统配降低通路成本,还能支持经营分析,降低库存周转,模仿连锁便利店经营方式提升小店盈利。小店补货进货的物流也能融合网订自提或C2B生鲜预售。总之研究如何挖掘小店价值很有潜力,一旦做成功,足以重塑零售格局,这正是笔者的职业追求。