张利相信“伟大是熬出来的”，进入批发行业，借遍了所有亲戚，熬到第四年后他才看到了收获;经营见福便利店熬了七年，开满200家店后，收支才得以平衡。从这些苦熬中，他算看明白了：任何一个产业的发展都是需要年轮的。
他这辈子其实就围着一条产业链在转，参加工作后进入啤酒瓶生产企业，后作为乙方代表派驻到啤酒生产企业，下海后，他又从制造业转到了批发行业，在批发行业如日中天时，激流勇退进入了零售行业，创立了现在的见福便利店。从1984年到2016年，他的三个“十年规划”完成了不同阶段的沉淀，未来十年，他希望带领见福走进资本市场，去构筑一个新的高地。
“高回报必然伴随高风险。”这是张利的投资理念，投资雪津啤酒原始股收获了丰厚的回报后，从此，他的所有对外投资只要求固定收益，从不参与经营和管理。
坚持“苦熬”和稳健投资，用了十年的时间，张利把见福便利店做成了福建行业中的NO.1，在全国便利店行业中排名第22位。
十年磨一剑，在厦门永同昌大厦蛰伏十年之后，见福便利店的管理总部将迎来一次突破性的升级换代，今年8月，投资2亿多兴建的见福现代化物流中心将投入使用。见福物流中心位于海沧东孚，占地75亩，集物流和办公于一体。
张利把物流中心定位为见福体系的核心，它将承载未来见福3000家以上门店体量的配送。门店是见福体系的基础，目前数量超过600家，福建大部分地市都已覆盖。
不久前，张利刚把见福便利店的势力扩张到了福州，第一批同时开业的有3家。张利的打法很容易让人联想到当年“农村包围城市”的伟大战略，福州是福建的省会城市，见福的布局最先以厦门为中心，然后向龙岩、泉州、漳州、莆田延伸，对福州形成包围之势，最后再一举拿下福州。
相对于厦门，福州的商业形态要复杂许多，省内两大零售业大佬永辉生鲜超市和新华都购物广场的发源地都在福州，传统国企东百集团的老本营也在那，见福定位社区便利店，相隔百米都是势力范围，尽管与永辉、新华都的业态并没形成正面交锋，但商业生态更脆弱的地市显然更容易突破，这是一个常识性的道理。
陈兵福州，张利认为现在的时机是成熟的。
见福第一家门店始于2006年11月的厦门乌石浦，当时的厦门便利店行业，其实已是硝烟弥漫，有美资的，有台资的，还有厦门本土的，都有几十家门店各自形成割据势力，彼此之间已经交战多年，对刚起步的见福来说，他们都是厦门的大哥大，而自己就是一个根本不被放在眼里的小弟小。
张利见证见福便利店数量增加的过程，是一种很奇妙的经历。到第二年，见福只开出了11家门店，第三年进度依然迟缓，到2011年，见福门店总数不满50家。站在50家门店的高度回头去看20家时的见福，张利发现，“那根本就不叫便利店连锁，管理2-3家店谁都会，管理10家、20家就开始有了门槛，到50家的体量又是另一道门槛。”
站在今天600家门店的高度回头去看过往的见福，又是另一种体验，“会发现没有200家店以上的标准化是没有意义的。100家店时都还不能叫连锁，门店每增加一个几何倍数， 对物流、人才和管理系统的要求也会相应提高几倍，600家店时，会很惊讶200-300家时，当时怎么能这么管?”。
有了往后看的经历，往前看也就有了章法。“兵马未动，粮草先行。”这是张利经营便利店的战略指导方针，50家店时必须考虑100家店的物流体系，100家店时必须考虑200家店时可能遇到的情形，现在600家店，必须考虑1000家店时物流、人才和管理系统的相应容量。”
张利管理见福的过程，其实也是厦门便利店行业的一部变迁史。一直到2012年，厦门便利店行业的既定格局才出现分化，就门店数量而言，见福排在第二，虽然数量都不满百家，但差距已经不大。
十年过去，今天的见福已经是福建便利店行业的NO.1，在全国同行排名中第22位。当年的竞争对手，均已成过眼烟云，而新的竞争格局才刚刚开始。
此时攻打福州，已是势在必行。
44岁时创立了见福，54岁的今天，张利才深深体会到，“只有时间才是自己最缺的东西”。
现在的张利每天必做的一件事情，就是要去逛两家见福的门店，风雨无阻。“不是为了检查，而是一定要买件东西，哪怕只是一瓶水。”创立见福后不久，张利就已经慢慢养成了这个习惯，和每天都要吃饭睡觉一样，已经成为他生活中的一个规定动作。
只有站在消费者的角度，自己去完成一次购物体验，才能知道见福的管理到底还有哪些方面需要改进，这就是张利“每天必走两家店”的秘密，只是坐在办公室，听取员工的汇报，汇总到他这个层面的事实一定缺斤少两或者是注过水的。“听不到战火的遥控指挥，怎么可能打赢那场战斗!”
不只是他自己“每天必逛两家店”，见福的高管也会被要求，“再忙，每周至少也要安排上半天的时间呆在门店里”。
在杀入便利店行业之前，张利在做商品批发，主批雪津啤酒，同时兼批娃哈哈、红牛饮料和统一泡面，“当时量走得还可以，在省内经销商排名中都能排在前面”，尤其是雪津啤酒，更是他的立家之本。厦门最早的雪津啤酒就是他在1997年引进来的，决定转行做便利店的时候，他批发的雪津啤酒数量已经在经销商中名列前茅，一年能稳赚上百万元。
2003年，张利到厦门大学深造EMBA，在“微笑曲线”战略课程中，他被洗脑了。“微笑曲线”给学员们灌输了一条道理：“微笑曲线”中“弧底部分”的全球制造已经供过于求，产业的未来只能集中在“往上翘”的研发和营销两端。
“微笑曲线”理论改变了张利的想法，他决定不再做批发了，要转行开便利店，因为按照这套理论，营销端最赚钱，营销端中的零售环节又比批发环节赚钱。张利决定改行便利店有两重考虑，一是没有跨界，便利店属于零售行业，由批发到零售，只是从产业链的中游延伸到了下游，他喜欢专注做好一件事情;二是“感觉批发商快走到头了”。
张利听明白“微笑曲线”理论的那个时候，中国零售行业实际上已经进入战国纷争时代，拿厦门市场来说，沃尔玛、家乐福、麦德龙几大跨国零售巨头已经形成割据势力，永辉和新华都也加紧排兵布阵，厦门零售业基本上进入厂家直销的“仓储时代”，有省代、市代等多级分销的传统批发模式已经面临挑战，因此，尽管那个时候走量还很大，但张利估计“批发模式已经很难持久了”。
就是在批发生意如日中天的那一年，他跟雪津啤酒提出“准备洗手不干批发了”，时任雪津高层表示很难理解：“你张利为什么会放着一年上百万的利润不赚，去做一个看起来根本就没什么生存空间的便利店行业?”
不只是这位高层，其实很多朋友对张利的选择也表示担忧。当时的厦门，无论是国企还是大型民营超市，尚且被外国卖场冲得七零八落，小小便利店又能奈他何?况且，当时的厦门便利店行业已经“挺热闹”，一些外资便利店看起来“都有模有样了”，你张利再做，就保证能做过他们吗?
冯仑说过，“伟大是熬出来的”。张利对此深有体会，见福十年来的战斗经验，其实就是一个“苦熬”的过程，这个过程足以让很多人“不想再坚持”。
刚开始，张利也没有把握，考察过国内外的很多大型便利店连锁企业后，“有了榜样的力量”，他才坚信“这条路是可行的，并勇往直前”。张利咬着牙挺下来了，这一挺挺了七年。
在开满200家门店之前，张利对于见福的未来心里并没数。200家店时，见福就面临过一次两难选择，如果要继续推动见福往前走，就必须投入更多的资金去建设一个配套的信息化系统和物流配送中心，这个时候的见福还没有实现赢利，烧更多的钱后就能保证赢利吗?不只张利心里打鼓，其他股东也在打鼓。
而见福门店的每一次扩张总是伴随着管理方式的千变万化，这种不确定性大大增加了复制的难度，这让赢利模式更加难以捉摸。特别是在门店数量达到另一个层级，对后端管理提出完全不同的要求时，张利的这种顾虑就会更甚，他根本就不知道，见福便利店什么时候才能形成真正可供批量复制的标准化模式，他和见福的其他股东们还能不能顶到那个时候?
坚信最后战胜了犹豫，投建了初级版的物流中心后，见福进入了另一个时代，基于前面200家店的沉淀，在500家店体量的时候，张利和其他股东们有了再投2个多亿搞升级版物流中心的勇气。
2013年，在开满200家店后，张利终于看到了“真正意义上的标准化”效应：见福能盈利了。对于这个时候的见福来说，这意味着经过不断试错，此后可以大张旗鼓地规模化扩张了。
也就是张利每天坚持自己体验、总结并跟进从一线门店掌握的信息，让见福在激烈的便利店争斗中杀出了重围。
“猫不要去羡慕狗的生活。”这是张利的一惯态度。他喜欢专注于做好一件事情，无论是连成一生事业的不同片断，还是整个人生故事，他实际上都在朝着一个方向使劲。做批发生意赚了钱，他也曾受到过很多诱惑，包括很多世俗眼里风光无限的房地产，但与主线无关的产业，张利向来只是作为辅业投资，“讲好多少回报，从不参与经营和管理”。
他坚信“高回报必然伴随高风险”，因此，宁愿少收益，也不去冒太大的风险。
回首过去的三十年，张利没有遗憾，他把毕生的精力都花在了与今天便利店事业有关的产业链上，用了三个“十年”时间，他在一条产业链上的不同环节完成了角色转换。
第一个“十年”，他把精力花在了制造业上。
张利出生在一个普通知识分子家庭，84年毕业于西北轻工业学院玻璃专业，大学毕业后，他被分配在啤酒瓶厂，正式接触制造业。91年，张利所在的啤酒瓶厂与同安银城啤酒搞联营，张利作为乙方代表来到了厦门，出任同安银城啤酒副总经理，职业经历由生产啤酒瓶的，转入了生产啤酒的。
职业生涯总是会出现这样那样的变故，张利的经历亦是如此。在银城啤酒有一定的资本沉淀后，当时主政银城啤酒的总经理主张多元化扩张，比如向证券、房地产、旅游等领域延伸。而张利希望银城能坚持啤酒这条路，把它做大做强!
对未来战略发展规划上的不同主张，导致了张利在97年离开了银城啤酒。
后来的事实证明，张利当初的决策应该才是对的。张利出走前的96年，成为银城啤酒发展史上的分水岭，在这一年，银城啤酒达到颠峰，与省内的雪津和惠泉两家啤酒三分天下，但此后每况愈下。
2002年银城啤酒资产公开拍卖时，新华网的报道给出的评价称：“由于决策失误，盲目扩张，过度举债，加上福建省啤酒市场供过于求的局面日趋严重，银城啤酒公司从1997年起开始走下坡路，1998年出现严重亏损，1999年严重资不抵债，资产2.6亿元，负债却高达3.6亿元，仅欠银行的债务便高达近1亿元。尽管厦门市采取了种种减亏措施，但银城啤酒大势已去。”
离开银城啤酒后的张利面临两难选择，要么回原来的啤酒瓶厂去继续当处级干部，要么下海。两种选择无疑都是赶鸭子上架，当时他的家小都已在厦门，回去已经不太可能;唯一的选择只能是下海，但下海既没资金，也不知道要做什么。
还没来得及想好要做什么，他就不得不下海了，当时最熟悉的就是啤酒，他只能从啤酒入手。
由于离开时张利与银城啤酒有约在先，不能在厦门销售银城啤酒，他只能寻找还没进入厦门市场的异地品牌。很幸运，当时的雪津啤酒正急于打入厦门市场，张利曾是银城啤酒的高管，对厦门市场熟门熟路，自然是最佳人选。找到雪津啤酒的领导表达要代理厦门市场的意愿时，那位领导很爽快地给了他价值数万元的铺市底货。
在自主创业的前面三年里，张利说，“看透了人间冷暖”，离开银城啤酒后，人不在其位，一切差不多都要从零开始。对此，张利至今仍然感念于心，“是当初雪津给了他最原始的数万元启动资金，才让他得以走到了今天。”
他在厦门莲花二村电影院的对面找了家门店搞起了雪津啤酒批发，但理想很丰满，现实很骨感，雪津啤酒支持的数万元铺底货，并未能帮助张利迅速走上发家之路。当时的厦门啤酒市场竞争本来就很激烈，同安银城啤酒唱主角外，厦门本土的啤酒品牌还有丹凤、亚洲，而外来的惠泉、榕城等啤酒品牌也对厦门市场形成了一定的渗透力，张利想在当时貌似千军万马的厦门啤酒市场冲开一条血路，单靠数万元的铺底货根本就力不从心。
第一年，张利亏了十几万;第二年，亏损面继续扩大;第三年，亏损额达到了50多万，包括岳父在内的很多亲朋好友都被他借了一遍。是留是守?张利面临创业以来的第一次艰难选择，那一年，他已经47岁。
“伟大就是熬出来的。”从批发雪津啤酒的过程中，张利第一次理解了这句话的深刻含义。
考虑到可能是单一的产品结构影响了经营业绩，张利还在亏损阶段就引入了红牛饮料、娃哈哈以及统一泡面几个品牌的产品，希望通过改善产品结构，进尔改善经营业绩。
代理的第四年，雪津啤酒在厦门市场终于迎来了转机，其它代理品牌也陆续见到收获。
银城啤酒每况日下，2000年全面停产，2002年进入了破产清算程序，并以1.42亿的成交价易主，厦门的标志性啤酒品牌由此走向了没落，银城啤酒在厦门市场的强势地位也逐渐被其它品牌所代替。
一个时代的结束意味着另一个时代的开始。
与银城啤酒的没落形成巨大反差，雪津啤酒则开启了高速发展模式。雪津啤酒同样由一家老国企改制而来，2000年的产量还只有20万吨，2001年产量超过了30万吨，2002年又达到了43万吨，重返福建啤酒产销量颠峰。同年11月，雪津啤酒兼并了福建日月星啤酒有限公司，实现从“产地销”向“销地产”的战略转变。2003年，三明英博雪津投产，雪津开始对外兼并扩张。2006年，南昌英博雪津投产，雪津啤酒走出福建。
更备受关注的，2006年，比利时英博啤酒集团以58.86亿的现金整体收购了雪津啤酒100%的股权，其中包括39.48%的国有股份和60.52%的非国有股份，雪津啤酒由此变成一家外商独资企业，插上外资助飞的翅膀，雪津啤酒进入了国产啤酒第一阵营。
在厦门啤酒市场，随着既定格局发生巨变，张利也“熬过了几年的市场培育期”，2001年后，雪津啤酒在厦门市场上显示了越来越强的竞争力，他的批发产业进入了良性循环阶段。
但让张利“真正赚到大钱的”，则是源于雪津啤酒在资本市场上变了现。由于卖酒得力，张利成为雪津啤酒最得力的经销商之一，在股改阶段，张利和另外几家大经销商每家都有100万股的认购权，从而进入60.52%的非国有股份之列。
当时的股权投资其实并不被看好。今天的张利回头去看昔日的这笔股权投资，更像是雪津啤酒给员工的一种福利，认购了一定数量的股权后，张利并没有太当回事，但回报让他相当惊喜，雪津啤酒整体卖给英博时，张利手中持有的股权投资获得了高额回报。
凭着这笔收益，张利得以出手了不少对外投资，通过“讲好多少回报率，其它一概不管”的投资方式，这笔收益产生了“雪球效应”，这让他日后有足够雄厚的资本投入了便利店行业，并投建了即将投入使用的物流配送中心。
2006年英博接盘后，如日中天的雪津啤酒在厦门市场实现了快速跑马圈地。“刚开始一个月卖不了200箱，那一年后一年能卖几十万箱。”
令人费解的是，在这个时候，张利却被“微笑曲线”迷住，宣布洗手不干了。
当张利把这个决定反馈给雪津啤酒公司时，雪津啤酒的老朋友都显示出一脸的惊讶：“你张利是不是鬼迷心窍了?苦心经营了这么多年，好不容易看到了收获，雪津刚变成一家外资公司，后面市场会越来越好做，怎么会在这个时候歇手不干?”
尽管外人都看不懂他为何激流勇退，但张利还是异常果断地清盘了批发生意，用了两年时间退掉了尾货并结清了货款。
多年后揭开其间迷底，张利经常会反问追问者：“难道要等到生存环境恶化的时候再退出?”
“拉长成长期，避免过早进入衰退期，这是关键。”从前面两个“十年”的经验中，张利总结出，任何产品都有发展规律，都有一个从导入期到成长期，再到成熟期，乃至衰退期的过程。从过往的经历中，他深信自己对产品周期的规律是看透了的，不只是国内企业，其实国外企业也是如此，都有一个生死轮回的过程。如何让见福的青春期更长，这也是张利一直努力思考的问题。
第三个“十年”，张利把全副身心都放在了见福便利店事业上，但“企业像人一样，也怕老，怕得巨人症，发展到一定阶段后，就容易变得什么都不敢改变，不敢尝试。”他不希望如此，他亲自考察了国际国内的很多同行，边摸索边前进，边前进边完善，在“苦熬”了七年之后，便利店事业终于看到了回报。
在前面的七年时间里，张利昔日的激流勇退一直很难被理解，而今天，那些昔日不看好甚至持批评意见的，开始转为羡慕，见福便利店已经变成了一个平台，从社会各界的认可中，张利知道，这一次又“熬”出来了。
接下来的“十年”，张利希望带着见福的员工一起试水资本市场。“企业的成长其实就是员工的成长，员工的成长包括快乐、技能、收益这三个部分的稳步增长。”这是张利的理解，“不谈收入，只谈理想的老板不是好老板，也一定无法成就一个好的企业”。他希望用股权激励的方式，让每一位追随他的员工能分享到见福成长的红利。
等到65岁，张利打算把事业交给接班人，到时，他将选择退休。
砺志之道
问道者：怎么理解核心竞争力?什么是管理?
张 利：外人看得懂的东西都不是真实的，真正的核心竞争力是别人学不走的。管理就是管事理人，管就是“制流程、订制度、带团队”， 理就是“做榜样、得人心、造梦想”。
问道者：如何看待创新?
张 利：鼓励创新就是要给钱、给人、给时间，允许试错。体量越大越不能战略失误，战术的失误是允许的，战术的胜利反而会拖向战略的深渊。追求步子太快是扯淡的事，日拱一卒、小步快跑，天天进步一点就行了，成长是需要年轮的，企业是有生命周期的。
问道者：怎么理解互联网+?
张 利：在见福模式中，物流是核心、门店是基础、互联网是灵魂、电话是辅助。离开实体的互联网模式都是扯淡的，实体+互联网，可以让实体插上腾飞的翅膀，从而提高实体产业的效率和竞争力。
