劈斧三问
找个夜深人静也心平气和的时候，建议传统老板拉着电商总监到个偏僻处，喝喝茶，聊聊天，问他三个问题：
第一，如果停掉淘宝的推广费，咱的网店还能活下去吗？
第二，如果不是停掉是换掉呢？把给淘宝的推广费换到别的环节，你觉得应该换到哪个环节更好？
第三，如果非要停掉呢？坚决不投推广费，你觉得你还会不会做电商？还知不知道怎么做？
为什么要问这三个问题呢？
因为只有这样问，你才能把他从囚到淘宝笼子里的脑袋逼出来。与其说这是三个问题，不如说这是劈开电商固定思维的三板斧。
当然，这样问的目的并不是就一定要停掉推广费，我们只是把一个变量推到极限之后，看电商这个函数会产生怎样的变化。
如图，若按照50%的毛利计算，15%到20%的推广费是很正常的，传统企业辛辛苦苦一年做到2个亿，4000万给了淘宝，基本是给淘宝打工。
其他费用基本不可能再减了，只要你做电商，这些成本基本如此，要想带来利润，唯一可以削减的是推广费。
但是，大家知道，传统电商是流量经济，电商行业最大的问题就是流量成本高昂，毛利低，同质化严重造成忠诚度低，复购率低。对不少电商来讲，只要一停止砸广告，订单马上直线下降。
做淘宝，推广费居高不下的根本原因是因为这种业态就是一种“吸金业态”!就是最大幅度的“劫取”销售额，表面上，是淘宝提供了平台让消费者买到便宜，本质上，是打劫商户，只不过，这个打劫拥有一个更高明的旗帜：新商业文明。
所以，若不变换方式，即便商家战略性亏损，也是没有未来的，你长的越大，你被吸的就更多，凡是号召战略性亏损的，都是要你大规模持续投放推广费，但这就是陷阱!淘宝和京东这种平台，可以有战略性亏损，品牌商没有，品牌商只要去了这个平台，目的就是挣钱，去TMD战略性亏损，千万销售额以上，必须追求利润!
问题是，利润从哪里来？
要把推广费换到哪里？
回到第二个问题：若是把推广费换到别的环节，你会换到哪部分?最好的回答是，客户管理部分，也就是CRM。
为什么？
我们再回到最根性的问题上，电商最大的意义是什么？是直接面对消费者!当然，直接面对，不见得你可以直接销售，而是拥有了消费者的信息和互动。
所以，消费者才是你最大的资产，你从淘宝购买流量，要转变为购买流量资产，只有资产是可以升值的，是可以创造价值的，简单的购买流量只是一次性消费。
你去淘宝的目的不是为了获得销量，而是获得消费者，这才是你做电商的最根本意图。
许多电商人面对眼花缭乱的各种淘宝工具，往往忘了最初的本意，也忘记了自己的节奏，被淘宝京东没完没了的活动带到阴沟里，仿佛不参加活动就吃了大亏，就失去了未来，如果你连自己的根本都忘了，你觉得自己能有未来吗?
看看宜家，宜家有相当好的会员管理系统，他们虽然也打广告，但是他们会把打广告吸引来顾客，购买后就发展为会员，管理好这些会员，则在这些人身上就不用再花费广告费来吸引他们。而继续再打的广告，则是为了吸引新顾客。因为顾客池总是会有流失，需要新鲜血液补充，所以广告也不能不打，但是不用像没有会员管理的企业那样打得那么凶。
电商对传统企业的最大补充就在这里，传统的广告，是很难积累顾客的，当然积累的顾客也是零售商的，品牌商很难得到积累。所以，传统企业每年都要大规模的广告费。
在淘宝上，电商人虽然口诛笔伐传统营销的浪费，自己却仍然做着浪费的事情，以为知道了消费者从哪里来，买过哪些东西，就是精准营销了，这简直太可笑了，每次大促，花了几百万广告费，带来几万消费者，然后就不管了，接着一轮又一轮的广告，而沉寂的消费数据一直沉睡。
很多人说韩都衣舍的管理做得好，所以才做的好。其实，最根本的，是韩都衣舍的会员管理做得好，他们有五六百个会员旺旺群，管理着几十万会员，在互动中，增加了粘性，了解了消费需求，也带来了高价值的自然流量。
美国一位营销大师提出了“关键客户管理”的概念，也叫战略客户管理。以前企业是统计自己的产品，某个单品销量多少，而不是统计这个消费者买了我多少产品，比如，笔记本卖了多少，手机卖了多少。若是没有客户管理，你要想让买个笔记本的顾客，买你的手机，就要重新营销，这就意味着成本。
顾客管理对于多品牌、多产品的企业，特别有益，他会让你花费最小的营销代价，就可以完成多品牌多产品之间的跳转。
所以，顾客才是企业的核心资产，产品成功不代表顾客成功，只有管理顾客成功的企业才会基业长青。
过去，客户是一批一批被满足的，现在，客户是一个一个被满足。这就是新时代的营销命题，而做到一个一个被满足，就必须依赖顾客管理。
以前的顾客管理是一个工具，一个数据库，但现在的顾客管理，是一项系统工程，是一个全方位整合营销资源的大系统，从线上到线下，从淘宝到全网的全触点管理，我们成为大电商战略。
这个系统，真的可以打破淘宝宿命吗？
大电商战略
回到第三个问题：如果现在真的没有推广费，真的全部停掉，你还会做电商吗?这个项目会垮吗?
善于思考的看官肯定说了，在这个激烈的竞争时代，没有推广费怎么跟对手竞争?人家的广告到处飞，你一点声音都没有，怎么赢?我们要的是占领一席之地，是格局争霸，你只谈利润，眼里只有钱，不要全局，层次太低了。
刚才已经说过，淘宝的文化属性决定了投入是个无底洞，投入并不会给你带来更优越的江湖地位，在宿命已定的情况下，你要怎样改变?
当然，假设停掉推广费，也不是真的停掉，而是逼着你去整合资源，搭建从线上到线下，从淘宝到全网的全触点管理体系。
随着移动互联网的发展，微信、微博、二维码的广泛应用，为企业整合触点提供了基础。移动互联网之所以是对传统互联网的颠覆，就在于其灵动性，通过积分或者串码把所有触电的消费数据累积起来，并且可以更好的洞察消费习惯，更好的与消费者互动。
那么资源来自哪里？
你原先积累的每一个消费者，都是你的资产，除了他本身的消费潜力，他还是一个口碑传播的基点;
企业以及员工的微博及其他社交平台，以及传统的企业公关、活动及其广告，以前，这些东西都是企业市场部或者品牌部在操控，大电商时代，需要打通，企业线上或者线下的每一场活动，都可以累积，包括电视广告;
线下经销体系的资源、产品包装，每一个包装盒都是一个跟消费者互动的机会;
这些看似不搭界的消费触点，都可以通过移动互联网链接起来，从而打造一个灵敏的触点管理体系。
这不是传说，这是中粮食品电商总监周颖和瑞金麟正在摸索打造的一个体系，利用积分策略打通各个平台的CRM，无论是官网，还是天猫商城，每个消费者购买产品后都会得到一些积分，扫描二维码或者串码获得，在消费者得到这些积分的时候，客户信息便积累到中粮的CRM客户池中，所以，消费者无论在哪里买到的商品，都可以集中统一在一个平台上进行管理。
原来的积分都是从属于淘宝京东等各个平台，数据没有打通，品牌商可操作的空间有限，但是现在不一样了，积分策略其实是解放了附着在商品上的消费信息元，通过大数据分析，这些信息元便成为品牌商的二次营销工具。
图二：打通电商平台数据。
图三：积分体系图。
周颖还把这个体系做进一步的畅想，如图，中粮为典型的快消品，每年约600亿次接触消费者，但在传统营销模式下却没有形成会员粘性，只能依靠持续的广告唤起记忆。
如果能将600亿次接触消费者的转化为招募会员的机会，在每个产品上使用一个二维码，消费者每接触一次，可以扫描二维码获得积分，不管中粮集团的任何产品，都可以获得。这样消费者就会不自觉的寻找中粮的产品，从而让对一个品牌的好感转化到更多的集团品牌上。
虽然只是畅想，但其实为解决传统企业长期以来做电商面临的O2O难题提供了思路，想关联，又怕冲突。现在不用了，不管哪个渠道卖出去的，只要是自己的产品，都可以统一管理会员。以前讲究全网营销，淘宝成交，现在讲究甭管哪儿营销，甭管哪儿成交，数据都在你手。
图四：会员招募设想。
图五：反向O2O示例。
图六：线上线下一体化。
这种思维才真正打开了电商的格局，充分利用了资源，从原来的“开店——推广——成交”模式，改成了对消费者的Touch point管理。
花钱买流量的事儿，谁不会办?顶多就是个效率高低的问题，练上几遍，只要智商正常，都没问题。问题是，你怎么把流量变成资产?
把“捐”给淘宝的钱，用在内功上，用在改善顾客管理上，用在搭建系统上，用在挖掘消费需求上，对于大多数品牌，若以年计算，没有80%的客户回头率，你都不叫品牌，你都没做好电商，你都在亏钱，你就不是合格的电商人!
可以说，大电商是一个革命性的体系，拥有了自己的大电商体系，你就不需太依赖淘宝，彻底摆脱了传统电商的宿命。
