人们往往根据一个家居企业在天猫京东的销售额，来判断其电商发展的成败。以这个标准来判断，顾家家居显然是电商发展得不错的企业，甚至可以说是电商发展得最好的家具企业之一。
2012年双十一节，顾家家居天猫销售排名家具企业第二；2013年双十一节，其销售排名仍然在家具企业中排列前三。
然而我从来不关注家居企业在天猫的销量，特别不以天猫双十一节的销量来判断一个家居企业电商发展的成败。我在2013年双十一节后曾这样说：2012年双十一节后，家居企业考虑的是来年双十一节企业在天猫的销售量，而2013年后双十一节后，家居企业考虑更多的是除了天猫，企业的电商怎么发展。
当然，我这里说的是基本情况，其中不排除一些家居企业更早地意识到了在天猫平台上发展电商的局限性，因而对双十一节在天猫的销售量排名已经不感兴趣；也不排除有的企业在天猫除了销售之外，还在做更多电商发展方面的事情。
其中顾家家居就是在天猫除了进行销售外，还在刻意探索打造其线上线下一体化的经销体系。虽然这个体系的发展还有很长的路要走，甚至当前许多条件还不成熟，但顾家家居毕竟提前走了这一步。
我曾撰文阐述家居企业发展电商应该遵循的四项基本原则：一个根本目的，就是增强企业的核心竞争力；一项核心业务，就是促使企业传统业务的互联网化；一场组织变革，就是打造企业线上线下一体化的经销体系；一场持久战，就是要通过逐步的改变，来渐变式地完成企业经销体系的互联网化发展过程。
我们家居企业目前在电商发展中面临的最大问题就是电商“双轨制”，其中原因我们已经有充分的论述。所以说，家居企业在当前电商发展的形势下应该做的工作，就是在如何在线上线下渠道的博弈中，动态打造企业线上线下一体化的经销体系。
2013年双十一节的最大新闻，莫过于线下19个商场联合抵制天猫的O2O行为。除此之外，可能也有少数人注意到了顾家的天猫旗舰店上，布满了线下传统商场店铺的旺旺标志。不过当时大家只是议论一番，并没有进行深入的思考。
但是其行为在家居企业的电商发展历程中，却可能具有重要的意义。这是线上线下融合的有益尝试。
据了解，2013年双十一，顾家家居有超过140个城市的200多名门店导购参与电商接单。目前顾家甚至可能有近一半的电商接单是由线下导购完成的。
我们知道，企业电商发展”双轨制“的根源，在于线上线下渠道运营成本以及利益分配机制的分裂。所以，要将线上渠道与线下渠道链接起来，至少需要做到以下几点：1）线上线下有一个较合理的利益分配机制；2）线下有部分经销商愿意参与线上的电商活动；3）线下有部分产品与线上同价；4）在线上向线下引流的O2O业务流程中没有逻辑上的障碍；5）有相应的信息系统作为支撑，链接线上线下的业务沟通。
我们说“至少”，是强调这是实现线上线下互动的必要条件，但绝不是充分条件。
我们来设想一下顾家的线上线下合作的业务流程：当用户在顾家天猫旗舰店浏览并试图通过线上导购了解更多情况时，旗舰店的导购就可能将该用户转移给相应的线下导购。线下导购通过旺旺与用户沟通，并引导用户到线下店铺去体验。当然，可能还有其他方式来引导用户去线下顾家店铺体验，比如通过线上发放线下可兑换的优惠劵。用户在顾家线下店铺看中产品后，可以在店内购买，当然可以使用线上的优惠券。如果用户只是在线上下单，则由参加O2O部署的相应地域的经销商承担售后的配送安装服务。
显然这个流程可能还存在许多问题待解决。但是，不管存在多少问题，顾家显然在天猫运营中比较成功地将线上线下融合在一起，虽然这还只是初步的成果，但我却认为它具有历史的意义，对传统家居企业有着很大的学习和探索价值。
顾家这一电商发展的重要意义，在于其开始在一个线上线下动态发展的渠道环境中，逐渐地打造自己线上线下一体化的营销体系。顾家成功地将部分线下经销商纳入到其电商经营的体系中来。这些经销商愿意通过线上的引流而获得更多的销售，也愿意为线上的销售承担售后的配送安装服务。
更重要的是，顾家正在尝试逐步完善一个适合于线上线下融合一体发展的利益分配机制，并探索一条从线上到线下畅通的O2O业务流程。
事实上，顾家在天猫的O2O业务流程的塑造，让我们有可能近距离考察家居企业渠道变革的演变过程。这是一场持久的、逐步过渡的组织变革。它首先必须有突破口，然后再逐渐扩大新体系的内容，并在其发展过程中不断修正和完善，最终使整个企业的经销体系都转变为线上线下一体化的运营机制。
这是家居企业发展电商应有的态度和方法。有道是：万事开头难。当顾家通过天猫开始实施其O2O策略时，其漫长的打造线上线下一体化经销体系的征程也就开始了。其中要期望遇到很多困难，要期望多次挫折，还要耐得住时间的考验。但这一定是一个义无反顾的征程，因为打造线上线下一体化的经销体系是每个家居企业在互联网时代生存和发展必须经历的征程。
然而，每个企业都有自己的特性，如何因地制宜根据自己企业的特点来发展线上线下一体化的经销体系将是每个企业自己思考的问题，切不能盲目照搬其他企业的经验。但是这种开始寻找突破口，然后逐步稳健地扩大战果的经销体系的变革过程，应该有其高度的相似性。那种期盼通过疾风暴雨式的革命来实现电商发展的思维是极其有害的。
最后说几句天猫。我一直说天猫这几年努力“下来”却一直未能成功。顾家在天猫上的O2O实践其实也是天猫O2O努力的一个表现。应该说，顾家在天猫上能够实施其O2O部署，与天猫的支持是分不开的。当然，天猫也可能更需要像顾家这样的家居企业来支持其O2O的战略部署。
我们探讨的顾家一体化经销体系是一个以企业为中心，线上平台、线下商场以及企业经销商都能够从中得益的发展体系。我们将保持对其的跟踪观察。
