记得几个月前，我在知乎提了一个问题，“王老吉和加多宝对决中，究竟是渠道更重要，还是品牌更重要?”。当时回答这个问题的网友很多，我自己的看法是，如果王老吉通过电子商务来建立销售网络，加多宝在渠道上的优势会被削弱。反过来，加多宝既然有品牌运作的能力，也可能在凉茶之外培育新的品牌。世界是多元化的，何必钻牛角尖呢?
电商的价格大战如火如荼，也是一种钻牛角尖。
有评论认为，目前电商的优势在于价格，劣势在于产品质量，所以打价格战不失为电商的一种营销之道，你看苏宁不也被迫线上线下同价了吗?
但是，当价格战成为一种常态，消费者只会在促销时才会进行网购，这对电商的伤害正在逐渐显露。史玉柱说过，他的营销守则中之一就是坚决不降价，降价是自杀。真正的合理降价是来自内部管理效率提升后，降低了经营成本，推出新品的速度的加快。目前电商一方面要付出不菲的营销成本和流量成本，另一方面却陷入价格战泥潭，这真是通往奴役之路啊。
电商走出奴役之路就必需从营销驱动向管理驱动升级。下面把最近研究管理学的几点心得和大家分享：
一.人即流程
管理学的书籍浩如烟海，但在我看来就分成两类:科层式管理和扁平化管理。现在科层化管理越来越不适应消费需求不断变化的市场。而扁平化管理太具有颠覆性，很难被一线企业接受。作为中间方案，流程再造和精益管理正在被很多企业接受，产生了一个较大的咨询市场。阿米巴经营的咨询也被一些南方的企业接受。流程再造虽然对打破部门限制起到一定作用，前台和后台的分工更加清楚，也减少了部分工作环节。同时，流程再造也必然带来新的工作量，如记录、评估、优化等等。
问题在于，现在是一个信息爆炸时代，市场情况亦瞬息万变。以流程为本而不以人为本依然会限制员工发挥出最大的能力。海底捞并不是一家非常惊艳和重量级的企业，但是在企业管理上却放弃了绩效考核，充分给员工授权。这种不经意的尝试却在突破着流程管理的难题。人即流程。通过充分的授权，员工随需而变，才会让流程发挥出最大的弹性。这和刚性的流程思想恰恰相反，却能让用户满意度达到极致。
二.策略业务单元
人即流程的落地就是建立策略业务单元。最开始接触策略业务单元这个新名词是来自对海尔企业再造的相关报道。后来发现佳能公司其实也存在着SBU这种自主经营体，但是二者的底蕴还是有着一些差别。
佳能公司的SBU表现的形式是“单元生产方式”，并且要用其去挑战最经典的流水线生产方式。据日本管理大师野中郁次郎介绍，“单元生产方式”始自索尼，后来索尼吸收了丰田生产方式的合理因素，才实现了这种单人生产方式，有效解决了多品种小批量产品的生产问题。而佳能总裁御手富士夫在一次参观索尼工厂后决定全面引进这种生产方式。“单元生产方式”认为，当一个员工全程全权负责整个产品的生产过程时，才可能变成超级工匠，对产品创新起到巨大作用。这种颠覆流水线生产方式的做法竟然已经落地生根和取得实效。
海尔的SBU经营机制与职能管理最大的差别是：职能管理是分段管理，各司其职，每个人不是对市场负责，而是对自己的上级负责，员工把自己作为一个被管理的客体。SBU经营仉制则强调“一票到底”的业务流程，每个人对市场效果负责，通过市场链咬合的关系，使每一个员工成为自主经营的主体。自己经营出市场效果后，通过收益提成来“挣”出自己的工资。
从某种意义看，海尔在企业管理变革上走得更远。佳能只是想提高生产效率，而海尔则是试图颠覆科层式管理。但是，以个体为自主经营体的主体的探索会遇到很大的挑战，因为个体的能力毕竟是有限的。无论从精力还是智力，如果没有一种更加合理的支撑机制，个体的创造力会遇到瓶颈。
三.云企业
云计算的由来是因为海量用户、大数据和复杂系统带来了新的计算问题、基础设施问题。但从管理的角度看，云企业才是云计算最大的市场。前面提到的策略业务单元需要支撑体系，这种支撑就是云平台和云计算，而企业也自然转型为云企业。特别需要指出的是，电商只有成为云企业才能重生。否则，电商无法代表一种先进的生产力，并将在价格战的炮火中彻底沉沦。云企业还必需具有“人即流程”的基本特征，才能实现人云合一。云的数据库才能变得真实和有效。未来电商的竞争就是云竞争。传统企业的私有云和电商平台的公有云将对接。这也意味着零供关系的彻底改善，没有信任，则没有市场。
