中国实体零售亟待突围
当前我国实体零售业当前面临的各种困境，不过是历史上零售业态演进过程中的问题重现。在过去100多年，实体零售业经历了百货业、大卖场、便利店等业态演进过程，并形成了零售业态演进理论。
尽管当前的零售业态变革并非只是模式上的革新，而是由互联网、移动互联网、云计算、大数据技术推动的全方位的零售革命。但是，根据零售业态演进理论，业态演进一般都是沿着定价、产品线的宽窄和地理范围等三个维度展开。当前的实体零售业的业态演进也不会偏离这三个方向。
果断移植跨国巨头的创新业态
零售业态演进的三大流派之一－零售环境理论的主要代表人物瓦蒂南比拉奇指出：“零售业态的革新只发生在经济高度发达的国家，其他国家则只能移植这种革新，而能否移植成功则与经济发展水平直接相关”。国外实体零售企业面对电商冲击，开始向新业态学习，不断提升原有业态，在电商的高增长中分得一杯羹。
沃尔玛在27个国家拥有超过1万家店面，在供应链管理、信息化应用等方面无所不用其极，为了在全球范围内降低供应链成本，甚至租用美国通讯卫星。但面对来势凶猛的电商竞争以及各种信息技术创新，依然无法躲避消费者行为变化带来的外部压力。沃尔玛通过收购电商企业，实现线上线下融合发展的全渠道模式。2012年三季度沃尔玛营业收入同比仅增长3.4%，低于市场预期，而其所控股的一号店，已连续两年增速超过300%。2012年底，沃尔玛在中国裁撤了20个采购办公室，重点发展一号店。
中国互联网网络信息中心 发布《第32次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2013年6月，手机购物用户规模达到7636万，用户使用率为16.5%，比2012年12月底提升3.3个百分点。信息技术改变了消费者的行为和需求，而且满足这些需求的方式也正在发生变化。
互联网让人们足不出户实现购物；移动互联网可以精准消费者的各种具体信息；云计算将这些碎片化的数据和行为，加以搜集汇总到云端；大数据再将这些数据做深度挖掘，得知每一个消费者的需求。
外部环境已经发生了重大变化，实体零售企业要么在与新业态的融合中不断提升自己，要么坐以待毙。曾经位居世界前列的大型零售商——美国电路城对电商竞争的形势判断失误陷入被收购的境地，更何况我国实力弱小的实体零售企业？
当前实体零售企业低成本低毛利时代的终结，行业整体的经营效率平均收益水平处于下行通道，在网络购物的爆发式增长的巨大下，零售业过去二十多年来游刃有余的粗放式扩张方式已走到穷途末路，迫使实体零售商调整转型，必须寻求发展的新途径，紧跟跨国零售巨头的步伐，加快线上线下融合发展，是出路所在。
回归零售是业态创新的起点
尽管发达国家零售企业的全渠道模式已经为零售业带来了一线生机。但是这种模式能否成功移植到中国，尚存在较大的不确定性。我国零售业多年来形成了联营扣点的经营方式与二房东的盈利模式，由进驻百货店的品牌商控制货品的进、销、存，商品定价权，卖货的员工也属于品牌商，零售企业只负责提供场地和服务，并按照交易额的一定百分比提成。这种联营扣点的经营方式始于百货业，百货店将经营风险转嫁给了供应商，但也放弃了商品的经营权，盈利模式也从赚取商品差价为主，转为收取租金为主的二房东模式。
随着超市、大卖场、购物中心等不断出现，新兴业态也模仿了百货业的联营方式。联营扣点、引厂进店及向供应商收取各种“进场费”等模式已经成为零售业的经营定式，渗透到零售业的各个角落。这种经营模式直接导致了我国零售企业转型面临的两个瓶颈。
一是规模化不足。根据德勤有限公司与STORES Media联合发布《2013全球零售力量》报告，2011财年，全球零售250强企业排名中，我国仅有6家内地企业入围排行榜。目前国内排名前100位的零售企业所占社会消费品零售总额的比重不到10%；二是是资金效率低。中国零售企业流动资金平均年周转速度为2.4次，而发达国家同类企业都在20次以上。
我国实体零售企业的大企业不多，大企业不大、自有资金缺乏的现状，决定了我国零售企业创新动力不足，很难像沃尔玛一样，投入巨资发展电子商务，更没有可能在短期内赶超纯粹电子商务企业。
对于当前我国实体零售企业而言，与电商融合发展的最初起点不在于如何应用这些新的技术，而在于回归零售，即买卖商品，从批发商、中间商或制造商以较低的价格购买商品，然后加价卖给消费者，通过低买贵卖，买断经营，以获取差价作为主要利润来源；零售商必须作为购买者的代理人，尽可能多地满足消费者的需要，而不是生产商的分销代理人。即根据消费的需要采购商品，在销售商品的同时，为消费者提供满意的售前、售中和售后服务。
利用线下优势实现低成本
历史上，百货店、连锁店、超级市场、折扣商店等零售业态都是先以低毛利、低价格作为竞争手段而出现在市场上，并占据主导地位。
此后，随着成长需要，逐步扩充各种商品组合或服务项目内容，并提高价格的现象，并逐渐失去了成本和价格优势，沦落为不具竞争力的业态。
在上一次的业态变革中，当时的百货商场毛利高达50%，而沃尔玛只有15%。由于大卖场的成本更低、效率更高，只要有15%的毛利就能赚钱，因此在与百货商店的竞争中一骑绝尘。
成本上升是当前实体零售业的主要矛盾，租金和人工成本上涨预示着低成本、低价格时代的终结。房屋租金和人工成本是商贸零售企业的最重要的成本，两者合计可占总成本的70%以上。其中，租金一般会占零售企业销售额的20%-40%，在连锁卖场、超市、便利店等业态中，租金成本占比高达30%-50%。
近年来，实体零售业的租金成本一路上扬，许多零售商在租约到期时面临租金大幅上涨的压力。2012年中国商超行业平均租金占总经营成本的比例已高达57%，人力成本也平均上涨15%。同时，消费市场增长乏力也加剧了成本压力。2011年以前，消费市场增速一直保持在14%-18%之间，市场规模的快速成长为零售企业通过外部扩张提升盈利能力创造了市场空间。零售企业可以通过加速开店步伐保持销售额的高速增长态势，使利润率保持在较高水平，成本上升的压力被外部扩张的繁荣景象所掩盖。但是从2012年开始，消费增长明显挤出了公款消费的泡沫，政策引导的超前消费也受到挤压，消费主要依靠基本生活需求的内生动力支撑，消费增速明显回落。
外部经济形势趋紧，使原来依靠快速扩张消化成本压力的方法无的放矢，成本压力凸显出来。
当前，电商对实体店的绝杀术也在于低成本和高效率。信息技术的应用使得电商比实体零售企业的成本更低、效率更高。网上开店和实体渠道相比，可节省60%的运输成本和30%的运输时间，渠道成本可以降低47%。电商企业的应收账款周转率几乎为实体零售企业的两倍。
因此，我国实体零售业面临的各种窘境仍然可以在成本领先战略中成功突围。具有零售业经营能力的实体零售企业，可以把目前线下的物流配送网络、直接间接融资能力与线上销售相结合，为开展多渠道零售创造便利条件，实现成本领先，形成价格竞争优势。
通过“全渠道”突破地理范围
零售业态演进的流派——混合理论以美国的零售业为研究对象，该理论提出，业态演进周期在缩短，但业态演进总是会重复综合化与专业化的循环。
过去20多年我国实体零售业的业态演变移植是沿着不断专业化的道路前行，当前全渠道模式则体现了综合化的倾向。全渠道模式实现综合化有三个途径。
其一，整合的是线上与线下的顾客资源。零售商不能将实体店和网店的顾客分开管理，顾客在感觉上会认为是面对两家零售企业，而不是一家具有多渠道的零售企业，而且顾客资源也不能被两个渠道所共享。但实体店和网店顾客管理和顾客营销思路和方法不尽相同，经常在网店购物的顾客，在实体店中则未必。
因此，企业的策略重点不应该鼓励顾客忠于某个单一渠道，而应鼓励顾客忠诚于零售品牌。比如多渠道经营的零售企业可以实现消费积分共享，网络零售和实体店零售互动营销等。
其二，整合供应商资源。如果网络零售和实体店选择了同样的供应商，就应该让供应商参与到多渠道零售的战略实施中来。供给实体店的商品应该更多的具有购物体验元素；而供给网店的商品应该更多的具有可服务性的元素。
三是整合服务体系。网络零售的商品配送体系也可以成为实体店的配送体系；实体店也可以成为网络零售的服务站。客户在网上查询商品，到实体店买；或者在实体店看好了商品，到网上去买。以前的业态变迁始终难以逃脱效率、规模和廉价的博弈。无论哪种业态，在更快、更大和更便宜三者中，只能实现其中的两者。但是，信息技术的各种新的应用，为三者的结合提供了可能。
美国沃尔玛提出了“一个顾客一个沃尔玛”的战略，在更快这个维度突破原有业态的局限，建立一个统一的360度的顾客视图。任何时刻，无论顾客在全渠道的实体店、网店、还是移动商店、社交商店，只要是同一个顾客能够获得一致性的购物体验，统一的积分和独一无二的营销。最终实现线上线下的产品和服务的综合。
通过专业化获取“真空地带”
在整个零售业发展历史中，具有主导地位的经营方法存在着交替现象。一方面是向单个商号经营商品的专业化发展；另一方面是从这一专业化向单个商号经营商品的多元化发展。
零售业的演进模型表明，零售业态的演进不是周期性的，而是一个螺旋上升的过程。老业态在竞争压力下不断突出自身优势，追求差异化定位，会在与新业态的竞争中自动创造一种真空。
尽管对于实力较强的零售企业来讲，全渠道的综合化发展方向是主流，但对于那些无法实现经营方式转型的实体零售企业，则应在寻找“真空地带”方面做足文章。
面对电商无处不在的竞争，实体零售企业必须在消费者心目中建立起不同于竞争对手的企业形象，从而再创造出一个不容易被同化的小市场，通过定制化服务实现差异化竞争，获得生存机会。
对于这些零售企业来说，通过缩减产品线的范围，选择那些在网店上找不到的品牌和商品，获得独特的市场空间，并通过精准营销或许生存空间。快速跃迁的移动互联网、大数据、云计算技术是一切趋势及变革的前提，这些技术的发展不仅改变了用户的消费行为、挖掘出了新的消费需求，而且为供求双方建立实时联系，并针对客户的需求适时开展精准营销提供了可能。
比如，用户购买了iPhone，便开始频繁的与苹果公司发生联系：小的方面如App升级，大的方面则是iOS更新。
在信息时代，消费者就是创造者，为客户服务，定制化生产才能获得较高的满意度和忠诚度。这些实体零售企业不开网店，但可以利用嵌入式设备收集、存储、处理数据用户体验数据，通过有线网络、无线网络、手机网络等各种移动设备进行联通，在后台利用搜集到的数据进行分析，通过对系统的改进使用户体验获得提升。
在互联网、物联网、移动终端、社交网络和大数据的背景下，根据消费者的需要，按需定制，按需生产，将经营的主导权交给消费者，不仅从根本上解决了零售商的存货问题，而且可以将相同个性化需求的人聚合，在低成本下实现个性化服务，为实体零售企业差异化、专业化的窄产品线战略定位提供了可能，这就是实体零售企业获取生存机会的“真空地带”。
