全渠道零售是在新的信息时代，由日益崛起的“全渠道消费者”所引领的一场商业革命。这场商业革命使传统零售商的市场统治地位宣告结束。全渠道零售由三个主体构成：消费者、零售商和供应商。“E化”的消费者是全渠道零售的起点；零售商必须将消费者“E化”的购物决策全过程纳入自己的运营范围之内，为消费者提供“全程购物决策方案”；供应商要能快速反应，对供应商的整合是全渠道零售效率改善的重要环节。
传统零售向全渠道零售转型的过程，是实体零售和网络零售各自呼应全渠道消费者的过程，也是两者各自弥补劣势的过程，最终将达到相互融合，传统零售业也将在此过程种得以重塑。对于实体零售商而言，在全渠道零售实践中会面临一系列问题：
第一，是否一定要自建购物网站？
现在有一种说法，叫做“建网站是找死，不建网站是等死”，这在某种程度上反映了传统零售企业在全渠道融合过程中的心态。目前，我国实体零售商的线上实践有两个明显的趋势：一类是自建网站的，开始将网站的功能定位从信息渠道为主，向全渠道营销发展。
其中包括最早开展电商实践的王府井百货、银泰等，他们已自我否定了网站的“销售渠道”职能，开始建立与实体零售紧密结合的完整的网上服务体系。而像杭州大厦、甘家口商厦等企业已直接将网站建设作为其精准营销的重要手段。另一类是将电商当作“销售渠道”的，直接上天猫、京东的电商平台，充分利用平台的流量，这种选择无疑更为明智。
我国的实体零售商自建网站销售鲜有成功者，首先一个巨大的障碍就是流量，很少有网民关注的网站，好比开在沙漠中的商店，而在中国的互联网生态中，流量是资本推动的。以上这两个趋势都是“试错”的成果，是宝贵的经验。在资源非常有限的情况下，小型零售商可能无需自建网站，但需通过新媒体建立与消费者的联系。对于区域型、在当地市场拥有品牌优势的大型零售商来说，大型电商的侵入还有短期的时间差，需要尽快按照第一类企业的做法启动线上业务。
第二，如果建网站，网站的功能是什么？
如前述，网站首先是信息沟通的平台，而不是单纯的销售渠道。目前有些企业网站连商店营业时间这样的基本信息都没有，网站应该与微信、微博一样，先把信息沟通做好。
第三，网站上卖什么？
如果把店内的SKU都搬上去，那与京东、苏宁、1号店有什么区别？更何况，实体店之间本来就没有差异化，所以简单地上传SKU的做法可能行不通。对于百货商店来讲，由于既没有商品所有权，更没有开展单品管理，所以开展线上与线下的融合难度更大。美国百货企业电商之所以做得好，原因就在于它们一直是买断经营、单品管理，早已奠定了电子商务所必需的管理基础。而中国的“联营制”百货企业这一步还没有做好，这时又不得不考虑第二步、第三步，所以出现“前腿打后腿”的现象是必然的。
第四，线上线下如何定价？
商品价格与供应商的供货体系、价格体系有关系，甚至决定了零售商是否能做线上业务。另外，还要考虑商品是否有差异化，有差异化才有竞争力。
第五，线上线下如何设置组织结构？
很多零售企业设立独立运作的团队做线上业务，并提出一些KPI指标，但这种方式与线上线下融合的趋势似乎不符。所以，如何进行全渠道零售的组织机构的规划也需要探讨。
第六，我们只是做网站吗
对于区域型实体零售商来说，进行线上线下的融合可能还有更多的路径。某区域企业经营家电品类并不具备价格优势，他们计划与某大型电商合作，成为该电商在当地市场的落地平台，这样一来该电商的电器销售业务可以在该地区落地，而当地零售商通过这种方式充分利用了空间优势，并扩展了实体业务。虽然这个合作受到同行质疑，但是确实给了实体零售商，特别是区域型龙头企业一个有价值的启示，即区域型企业与大电商之间是否可以考虑合作?因为那些大电商正在面临线上业务如何落地、配送成本等一系列问题，这恰恰给了实体零售商一个很好的机会。而连锁便利店与大电商在供货与物流方面的合作已经开始。
第七，谁来做CMO或CIO？
这已是全行业人才缺口的一大现象。在向全渠道零售转型的过程中，很多事情目前必然没有结论，但如果等到迷雾散去，可能已然丧失商机。因此，我建议大家先开始做，然后在过程中不断完善，这样的边际成本最低。在此，历史也给零售业的技术服务商们提供了一个千载难逢的机会，在这个过程中类似富基融通公司的角色就非常重要。所以，我特别希望零售技术服务商能与零售企业一起，在各个节点碰撞出新的想法，然后“尽快”落实到具体的产品上。
