线上企业与线下企业相互争夺对方顾客群的过程中，似乎都陷入了泥潭。
线上企业做线下业务以后，主要优势仍然在线上；线下企业做线上业务以后，主要优势也仍然在线下。大家都在做吃力不讨好的事情，结果事与愿违是理所当然的。
能否实现线上与线下的融合，能否做到线上与线下的互补发展，这主要取决于对顾客核心需求的把握。
线上与线下融合的核心在于从顾客感受的视角去寻找突破口，利用技术和模式创新，让消费更有尊严、更快乐、更便利。
另外，从交易效率的视角去整合供应链资源，通过有效的网络传播与供应链管理，提升商品、服务、品牌的附加价值。
有人说，未来世界，线上做交易，线下来体验，或者说，线上卖中低端，线下卖中高端。我觉得，应该是另外一番景象：线下的购买可以获得线上的服务，线上的购买也可以获得线下的服务。道理只有一个：给顾客便利与快乐，实际上就创造了价值。
什么正在改变消费者的购物感受、购物取向与购物行为？ 这应该是研究线上与线下业务发展的核心问题。
体验截然不同
从总体来说，目前线上与线下的服务，虽然都存在很多缺陷，但相比，线上服务更令人满意。我们从几个实例来开始讨论。
例一：笔者在红星美凯龙中环店购物，他们发的购物卡居然是空卡。发生这样的事情，并不奇怪。但使人吃惊的是，网上居然没有投诉渠道，店铺的客户服务部门知晓此事后没有半点“歉意”，反而责怪顾客不早说。
事后，该店没有任何反应。最后将此事公之于众，店方才打电话给我，但态度仍然极不诚恳，甚至要求我到店里去退掉空卡。在我的坚持下，才约定上门。但那位穿着公司制服到我家来的红星美凯龙工作人员，到了家门口，既没有表示歉意，更没有进家门，把两瓶橄榄油和200元钱交给我，说了声：我还有事。这就算打发我了？他们所售卖的家具，时间过去2年多了，连书橱的隔板至今还没有配齐。我也懒得去与他们交涉，但一直铭记在心。
这样的零售如果不颠覆、不改良、不进化，就不可能真正赢得顾客的信赖。
例二：在大型综合超市购买了1000多元商品，可收银员还是绷着脸。我说：买了这么多，应该给我一个笑脸吧，但服务人员仍很木然，她以沉默回击我：这不关我的事。在另一家大型综合超市，购买260元以后在服务台领取了每张10元的80元赠券，使用期限为2个月，在网上购物时单笔订购金额满98元可以使用一张。看了这个说明，我随手就把赠券扔进了垃圾桶。
今年国庆，路过上海第一百货商店，陪父母进去看了看。我想，经过一次次改造，应该有所改变。但我错了：该店居然还盛行“讨价还价”。感觉没有一个商品价格是“实价”。能蒙的就蒙顾客，给人一种毫无诚实可信的感觉。难道这就是中国百货第一店？
线下企业设计出种种“不得人心”的营销方案与服务规范，完全不是从顾客角度来思考问题，这是一种“营销近视病”，干的是“屠夫”的勾当，把顾客当“肥猪”来斩。
在创新转型的大背景下，如果商家仍然不把顾客放在眼里，道貌岸然，自以为是，藐视顾客，漠视问题，后果一定会越来越严重。
消费者已经看到了希望：台风“海葵”袭来的时候，我们不上班，不出门，静静地守候在家中。那个早上，风雨交加，门铃响起，湿漉漉的快递员静候在门口，分不清是汗水还是雨水，滴落在收件单上，他没有要求我签单，只是小心翼翼地撕下回单。那一刻，有一种感受涌上我的心头，我懊悔，我内疚，为什么在台风天网购。因此，我十分歉疚地说了声：“谢谢，您辛苦了。”他似乎也感觉到了什么，轻轻地说：“应该的。”
从那一刻开始，我对网购有了更深的依赖。那不仅是便利与实惠，辛劳、敬业与从容，而似乎更让人感受到了零售的真谛，那是一个服务城市、带给人快乐的行业。
线下与线上购物的经历，使我这个顾客有了截然不同的感受。
寻找突破口
移动终端技术的广泛应用，出现了鼠标、水泥、移动终端三者融合的全渠道流通格局。但大多数企业一旦跨越自己熟悉的领域，往往是用自己的劣势去PK对方的优势。“鼠标”与“水泥”，相互渗透与融合，犹如虎口夺食。
线上与线下企业相互争夺对方顾客群，实施新的营销战略时，不是把自己变成线上线下无所不包的“杂物”，而是要利用有限的资源，击中对手的薄弱环节，迎合目标顾客群的核心需求。
线上线下企业的融合，最关键的资源是互联网和供应链资源。无论线上企业还是线下企业，都应该利用自己的品牌影响力去整合社会资源，而非一味地用扩大投资的方式去扩充资源。
在传统的营销体系中，由于受品牌、规模、资本、人才、技术等方面的资源限制，很多企业只能选择市场“空穴”或竞争相对薄弱的市场作为自己的主要业务领域。在线上线下企业的业务拓展中，更应该考虑的是：品牌、物流、商品价格三个问题。
对线下企业来说，传统渠道的影响力不足以支持网络营销，原有的大批量物流配送模式也不能适应多客户小批量多批次的拆零配送服务。对线上企业来说，业务领域的拓展除商品业务拓展外，更重要的是核心业务与配套服务的融合，如网购企业发展物流配送业务。
企业的营运模式也影响着营销效果。企业可用自己的资源发展自己的事业。或者树立一个品牌，并提供一套管理技术，把无形的东西卖给拥有有形资源的人，使无形与有形相结合。如国内的“恒源祥”，产品委托他人代加工，销售通过加盟者，该公司最宝贵的财富就是“恒源祥”三个字。
如果实现O2O，通过网上预购与网上支付，能够实现精准营销，降低缺货或积压的风险，成本自然降低了。所以，这种模式有可能成为线上企业与线下企业相互融合的主流方式。
顾客体验是至关重要的一环。线下企业发展电子商务，首先是能够改善顾客体验，提升服务水平。如提供在线预约、在线支付、在线咨询、在线定制、在线投诉等各种体验服务。
好的服务需要有更高的成本来支持，所以，服务与成本是一对矛盾。但在技术发展的背景下，应用新技术却能以较低的成本实现更好的服务。
如线上企业可以对顾客的购物行为进行实时记录并加以分析，从而为顾客提供更好的服务。但线下企业在商品方面的优势是可以即时提供现货供应。
互联网技术、云技术、无线技术的发展，将会对线上与线下企业的融合产生重大影响。
所有这一切最终取决于对顾客核心需求的把握。如上海的麦考林，2001年转型时几乎已经走到尽头，转型就源自有邮购业经验的顾备春对顾客的深刻认识：城市女孩需要便宜的商品，这就要求建立高效率的供应体系与便捷的购物渠道。于是便暂时放弃了服装产品，改攻利润更丰厚、渠道竞争较小的饰品，尤其是银饰品。结果是：几个月后就实现了正现金流。POS数据反应的仅仅是局部的过去情况，更深入地了解尚未发生的消费者潜在需求，那才是关键。无论是线上企业还是线下企业，更需要洞察消费者行为规律与消费需求。
问题的关键在于营销者能否以独特的视角去挖掘消费者心灵深处的“核心需求”，用最可信、最便捷的方式让消费者认可与接受营销者提供的“砖”，并让他们用理性的视角将“砖块”变成“美玉”。
网购，表面看是追求低价的购物享受，但相关调查显示：最吸引网购消费者的并不是价格，而是购物的便利与潇洒，更是一种时尚。网购的发展正是迎合了消费者追求便利与时尚的核心需求，同时也是消费者对实体店种种“无良行为”的一种无声抗议。
两线博弈
线上与线下博弈的思考路径有两个方面：一是抢夺对方的顾客资源；二是培育新的顾客资源。把“抢夺”与“培育”相结合，才能把市场做得更大、更持久。
当前的线下与线上企业都存在软肋。线下企业能提供“现货”，但在预约、退调等服务方面不如线上企业，线上企业虽然订购便利，但在现货供应与约期配送等方面还存在较大缺陷。
在价格方面，线上企业具有绝对优势，但消费者有一个诚信承受度问题，高价值商品的网购仍然需要依靠网购企业树立可靠的信誉度来支撑。
线下企业争取更大市场的潜力在于利用信息平台与工商合作关系的深化，一方面提供更好的在线服务，另一方面开发适应网购市场的特定商品，适应特定消费群的需求。
线上企业的发展潜力在于利用自己的购物便利与价格优势，建立更诚信的服务体系，从而不断扩大自己的顾客群体，从低端向中高端发展。
值得注意的是，如今的“全新体验”是基于新技术，移动互联网、智能手机与二维码相结合，能够给顾客带来全新的信息体验、购物体验与视觉体验。但如果不改变企业原有的运作规则与利益分享机制，就难以实现相互配合。
对大部分线下企业来说，短期内很难与线上企业正面交锋，因为在互联网上传统企业的优势并不多。但线下企业还是有一些突围的路径，培育忠诚客户。
企业要利用一切可以利用的信息渠道，让消费者尤其是新生代消费者在全新体验中展示自己，不要被这些消费者彻底遗忘。发挥自己的特殊优势，满足消费者对快速获得“现货”的需求。在搜索与互动的时代背景下，要利用网络更好地为顾客提供在线服务，尽可能适应消费者的行为习惯。拓展合作思路，与更多的服务提供商加强合作。与供应商加强战略合作，以全新的合作模式，共同研发网络销售产品，开创一条“低价格、高毛利”营销模式。
从顾客角度来说，有四点特别重要：第一，你得弄明白我是谁？我需要什么？我为你做了多大贡献？这是基础。第二，你得用我觉得方便与适当的方式告诉我，你在乎我，用关心与关爱来表达对我的敬重。这是核心。第三，你得给我一些实在与实惠。第四，你得给我一个消费的理由，这是营销。
归根结底，企业就是要面向顾客的核心需求提供“体面”的服务。
对此，至少有三种服务可以探索：O2O服务、优质定牌商品供应服务和代购代理服务。尤其是最后一点，潜力很大。
“鼠标”与“水泥”，线上与线下，谁能为消费者提供一个更人性、更温馨、更便利、更有效的服务，谁就能更有竞争力。这不仅需要技术的支撑，更需要服务精神的颠覆与进化，还需要制度设计的创新。这样的融合必将开创零售新时代。
