曾顶着“中国B2C第一股”光环、2010年10月在纳斯达克上市的麦考林，日前传出可能变卖，并让国内电商借壳上市。尽管，8月25日麦考林官方已经向媒体宣称变卖系谣言，但其“第一股”的光环却早已消散，除上市第一年保持赢利外，连续多年的亏损让麦考林成为垂直电商的反面典型，而更关键的是，垂直电商们的路线错误已经成为麦考林们的噩梦。
垂直电商的美梦
几乎所有的垂直电商们都在试图从垂直走向综合。
2010年，麦考林、当当网上市，将垂直电商的融资推向高峰。据统计，当年电商融资超过24起，金额6亿美元;2011年电商融资95起，总额超过46.91亿美元，创出新高。但是2011年下半年开始，电子商务投资环境急转直下。
麦考林的起落沉浮无疑是这一切的最好注脚。
据媒体报道，麦考林被收购的传闻与其持续亏损有直接关系。麦考林仅在上市当年即2010年保持了全年总营收2.275亿美元、净利润440万美元的佳绩，转入2011年后，麦考林陷入亏损。麦考林2011年的净营业收入2.179亿美元，净亏损3330万美元，2012年净营业收入1.518万美元，净亏损为2240万美元。
8月14日，麦考林公布了截至6月30日的二季度未经审计财报。二季度其净营业收入为2180万美元，与去年同期相比下降44.1%。净亏损额为620万美元，比去年同期的亏损额增加了130万美元。
这一轨迹恰好与电子商务的起落形成对照，而造成这一结果的关键性原因有二：
其一是初始布局缺陷导致多头出击，缺乏重点。
麦考林在电商领域最为著名的是它“网络+店铺+电话邮购”的三个渠道的齐头并进。表面上看来，这是一个非常平衡的结构布局，尤其是立足于麦考林电话邮购这一传统优势项目之上。但看似稳健的布局却造成了麦考林原本有限资源的分配困难。很显然，麦考林直到今年年初才减少和停止目录发行，以逐步淡化电话邮购特点，集中全力在电子商务之上，可此刻，昔日的先行者早已经落后同行太多。
与此同时，麦考林引以为豪的2000余家实体店铺也成为电子商务的软肋，电商和实体店之间没有实现差异化经营的结果，要么是因为仓储物流等因素让价格难以降低，要么让实体店沦为“试衣间”，这一问题不仅麦考林有，其他实体品牌开设的淘宝网店也有，苏宁、国美等实体卖场进军电商的亦有。
其二是定位摇摆不定导致其夹在垂直与综合之间，不知所往。
麦考林的定位是垂直电商，但这只是其初期目标，和当年做图书的当当、做电器的京东一样，麦考林真正的目标亦是向综合性卖场跃进。和当当、京东有所区别的是，麦考林误判了形势，认为自身在电话邮购已经确立的品牌形象并没有自然过渡到网络之上，就如同很多实体品牌一样，遭遇到了网购尴尬，而原本以白领女性为目标特色的麦考林品牌也在这种平移过程中淡化。在自有品牌的网络影响力尚未成型之时，直接加大了对加盟店的开放力度，结果不但模糊了自身的形象，也因为销售上的乏力而让加盟店们逐步失去了信心。
一门心思想从垂直电商跨越到综合类电商的美梦，其实恰恰导致麦考林等打着垂直电商旗号们的企业因步子迈得太大而“扯淡”。
卖别处买不到的商品
几乎所有的垂直电商都存在上述共性问题，梦想太丰满，现实却过于骨感。
据媒体报道，8月，在坚持了两年，烧了6000多万元之后，力图打造以随身时尚热品为主的电商平台热客网毫无意外地上了电商死亡名单。而在此之前，初刻、乐淘、唯棉等垂直电商或收购或裁员或倒闭，让曾经大热的垂直电商变成了绝地。
究其所以，依然是品牌力不够彰显，却又谋图更大的扩张。
和麦考林同期的当当、京东能够从垂直走向综合，除了当时整个电商行业中，B2C综合类门户尚属蓝海外，还依靠其本身产品类别设定较为宽泛，原本就是属于单一品类下的综合性卖场，并无特定品牌形象和寄居于品牌之下的产品可言，这一特点决定了其泛化的网络口碑并不锁定在自有产品之上，转型相对容易。
而与麦考林相类似的如凡客诚品，尽管初期依靠海量的宣传如“凡客体”以及相对低廉的价格和可靠的质量而崛起，但一旦开始进入V+模式之后，大量引入各种加盟品牌，徐图向快消类综合电商平台以凸显长尾效应转换，其固有的品牌形象反而因为网民的惰性思维而受困。加之尽管引入的大量品牌中有不少是已经在实体销售中确立口碑的，却因为前者的惰性思维限制而被圈死。更为关键的是，时下综合性电商平台之上，大多数加盟品牌本身都是“广撒网”模式，每个平台上均有销售，也让这些垂直电商的综合化之路变得吸引力全无。
然则，自有品牌状态下的垂直电商并非和长尾模式相违背，诸多垂直电商初始阶段的运作方法反而是暗合长尾定律，即笔者在《推手凶猛》一书中反复提出的——卖别处买不到的商品。
单看当初垂直电商成功的路数，就可看到这一特点：凡客以简约的男士衬衫而兴、麦考林主打女性服饰、乐蜂关注化妆品等，皆是以靠自有品牌的优质低价产品撞开市场大门。其品质保障优越于C2C小店，产品价格较综合卖场上的实体品牌更为实惠，其“船小好调头”的特点又让其产品在类型和特色上有了诸多亮色。如此种种，恰恰形成了“卖别处买不到”的商品的特点，同时，若将整个电子商务行业视作一个巨大卖场，则这种垂直电商恰恰成为长尾之中的更长之尾。
把“尾巴”留住
京东商城CEO刘强东曾表示，2013年，垂直B2C电商中“以自主品牌为主的有大量机会，但是以零售平台为主的垂直电商注定是没有机会的”。在他看来，无论是传统零售行业还是互联网细分行业，“发展到最后也就三到五家，而现在是几千家，所以我觉得99%的电商会死掉”。
然而不想当将军的士兵，决不是好士兵。垂直电商们期望从垂直走向综合，本身无可厚非，也符合其发展需要，只是发展之路该如何去走?
不能模糊自有品牌的面孔。这是发展路线的第一规则，如麦考林这般频繁变阵，一会儿“三驾马车”，一会儿回归电话邮购，一会儿又想打开实体店市场，其顶层设计变化无常，最终拖累了品牌。而且大量引入同质化加盟店和其他品牌，使得自有品牌反而陷入了竞品的包围圈。这一错误，大多数垂直电商都在犯，其忽略了自身即使最终发展为综合类卖场，也需要以自有品牌为主干，以加盟店和其他品牌为“长尾”，形成和其他电商平台差异化竞争的策略。别忘了在实体店中，无论是绝对综合性的家乐福卖场还是相对综合性的屈臣氏卖场里，除了货品齐全、价廉物美外，其自有品牌产品哪怕只是贴牌产品的质优价廉，才是最吸引消费者的核心亮点，亦是别处没有的商品。这样的长尾才能长袖善舞。
不能过度追求大而全。这一规则之中，大多数挣扎于生死线的垂直电商们容易犯错的地方在于没有循序渐进，从自有品牌向单品类综合卖场过渡，再从消费人群角度出发逐步丰富卖场的其他产品线和商品，而是跳跃性的直接发展为泛消费人群和消费主题的综合类门户，意欲实现一站式消费。而这种快速发展，必然带来产品的结构性失衡，变为目前困扰这些电商们的一个致命瓶颈——看似门类齐全，但产品却不多样。由此可见，循序渐进，逐步丰富门类，才是目前垂直电商的生存之道。
但另一个大而全则是如京东、当当等已经完成从垂直到综合转型的电商容易发生的一大战略弊病。尤其是京东，在自身电商依然在烧钱的同时，其依然没有注重到差异化竞争，而是一方面和同行大打价格战，另一方面又在自己完全没有根基的方向突进，如被人广为诟病的京东自建物流，又如其近期爆出的尝试在线下开设实体店的新战略，这种不注重分工合作环节，而一味的想要大包大揽的走势，则势必成为类似麦考林“三驾马车”式的拖累。
