进入2014年后，肆虐国内实体零售业的寒潮愈发刺骨，值得庆幸的是，不少企业已经开始积极自救，并且已摸索出了一些值得借鉴的突围方向。
在近年来一系列内外部剧变的影响下，大部分传统零售企业的财报都透露着浓重的寒意。毛利率下降、毛利额大幅减少成了它们共同的关键词，就连业内盈利能力最强的大润发，2014年上半年门店同比销售增幅也降为零。
随着寒潮不断地袭来，传统零售企业不得不采取“精兵简政”的方式，一边减少门店的用工数量以降低费用，一边关闭经营业绩不好的部分门店。据不完全统计，仅上半年超市业态关闭的门店就超过146家，乐天玛特、世纪联华、华润万家等行业巨头联手上演了一幕关店大戏，而国际巨头沃尔玛更是一口气在华连关九店。
在这样严峻的环境下，零售企业应当如何面对？
还能开店吗？
在哪里开店？
新店怎么运营？
从中国大的环境来看，电商确实对传统零售业的门店带来了一定的冲击，但是传统零售商并非没有出路，前提是尽早抛弃十几年来躺在宏观政策和人口红利上赚钱的思想，调整旧有运营模式与新型消费观念之间的错位。
布局变调：城市包围乡镇
以大润发和永辉为代表的企业，已经开始积极谋变，而它们最显著的变化，就在于网点布局开始和以往有了很大不同，下沉得更深，也更加聚焦。
大润发的策略是重点布局“三线城市”，高鑫零售在2014年上半年新增4家大卖场，在全国有327家门店，总面积902万平方米。从上面的表中我们可以发现：大润发在地级市的门店数量超过四成，这个市场是其利润的重要来源，其次是县级市，再次才是省会城市。
这是因为目前大部分的实体零售企业如沃尔玛、家乐福、华润万家将门店的重心都放在了省会城市、直辖市，而大润发要开设的大型门店在上述区域的选址机会越来越少，同时这些区域的土地费用日益提升，周边商业竞争激烈。要想在一二线城市获得很大的商业利润越来越难，所以大润发改走二线城市周边的地级市市场，甚至县级市场。
永辉则选择了向“区域聚焦”发力。分析永辉当前的开店特点，能够发现2014年上半年永辉超市开店 11 家，签约门店 40 家，已开业门店经营面积 271.69 万平方米，单店平均面积 9147.73平方米。其中新开门店主要集中在已经开发相对成熟的福建、四川、江苏、浙江、北京等重点发展区域，门店的租赁期限普遍在15年以上，面积基本在9000平方米以上。
永辉的开店具有很强的集束式发展特点，目前其经营的重心是重庆及周边、福建及周边、河南周边、北京周边、江苏、浙江等几个区域。“区域聚焦”的方式有利于发挥物流成本控制优势。由于永辉的特长是生鲜，相关产品对配送的要求较高，短途快速运输才能保证产品的新鲜。而区域内门店需求量大才能够发挥规模优势，所以永辉将区域重点突破作为了选址的首要标准；同时集束发展也有利于在人力成本、营销资源掌控等方面获得一定的成本优势。
此外，上述两家企业在选址上，通过拉长租期控制房租的成本，同时通过扩大门店面积，寻求其他租赁收入。从永辉和大润发的门店规模来看，开店面积日益提升，超市重心是做好场内的商品组合，树立价格形象，固定吸引客流。而超市外的租赁区域补充相应业态，获得较高的场地租金。
在永辉的年报中我们无法看到相应的信息，但是在大润发的年报中我们能够看到，营运租赁的租金从2010年的11.69亿元提升到20.45亿元；在总营业额中的占比从2.1%提升到2.4%，提升了0.3个百分点。营业额的年复合增长率是15.3%，而租金的增长率是21.6%。2013年上半年，大润发租赁租金收入已经高于场地经营租约支出，分别是收入10.95亿元和支出10.09亿元。2014年上半年租金收入与开支的差距日益拉开，已经超出1.77亿元。这意味着大润发仅靠超市外的场地收入，就已经够缴纳全部场租，超市内的场租费用为零，并且超市仅通过转租就能获得上亿元的收益。
品类创新：在超市里卖宠物
2014年，一家安徽的超市突然被广大的零售企业所熟知。这个超市以大胆的经营创新，吸引了众多业界的目光，它就是乐城超市。
乐城超市从第一家门店开始，就非常注重商业机会的把握，例如其创新的“乐大嘴”零食店模式，就是根据一家无锡的小店的创新演变而来。据说这家叫做“周茉食品”的店有零食区100多平方米，周末一天可以销售20万元。这家店总面积300平方米，仓库100多平方米，既做网店，也卖散货。它成功的最大原因在于洞悉到消费者购物习惯的改变，从而改变了经营模式。同样是购买一斤休闲食品，现在的消费者不再像以前那样买半斤卡夫和半斤徐福记，而是十几种产品各挑几个，追求品种多而量少，是现在消费者购买休闲食品的一大新趋势。
于是乐城的“乐大嘴”就模仿这种方式，建立了一家专门的零食小店，而其操作方式更是简单：全员竞聘选拔人才，然后拨采购款去市场上购买所有能买到的散装食品，展开试吃评选工作，之后将选定的商品进行规划上架陈列。当然这个并不是经营的精髓，真正重要的是如何满足顾客小批量、多品种的需求，如何在业务流程上方便客户的选择，并且不影响称重的速度和客户体验，这一模式快速在乐城获得成功，该品类的平均毛利率达到了38%。
那么乐城是如何保证商品持续畅销呢？
核心的原因是它每月对散装食品进行高频率地淘汰，淘汰率达到20%。此外，汰换和选品也有特殊的原则：第一看淘宝的零食排名，随时发掘淘宝的新品；第二，不断在市场上选品、试吃，把握上新品的节奏；第三，一个月不动销的商品及时撤换。
继乐大嘴的零食王国在门店内广泛推广之后，乐城超市又在进行另外一项大胆的尝试。在超市内引入宠物和植物养殖，并且是直营管理，而不是以前某些店面的招租联营方式。乐城注册了专门的品类商品，在门店内不仅销售鸟、爬行类的宠物，还有蝎子一类的昆虫。
根据乐城在国外超市的调研发现，园艺是国外超市的必备品类。随着人民生活水平的提升，消费者对于亲近自然的园艺需求越来越大。乐城总经理王卫说，在参加了亚洲宠物展后非常震惊，宠物的用品原来如此之多。宠物狗每次理发的费用要200元，一般消费者也才十几元，另外光是宠物的各种罐头就卖十几块钱。商家搞定一条狗，绝对比搞定一个孩子管用。园艺才是生活，未来这个市场将极其巨大。王卫预测五年以后，园艺将成为超市的灵魂，并且从某种意义上讲，园艺比生鲜好做。菜一天卖不掉就要丢掉，花卖不掉第二天可以加水重新卖。
乐城最近开业的“乐园艺”业态模式也获得了成功，不仅吸引了消费者好奇的眼光，还获得很好的经济收入。这给固守原来的经营品类和模式的零售企业提供了另外一种思路，门店除了这些品类还能买什么？
采购革命：被忽视的买手团队
在谈及超市行业过往近二十年快速发展的原因时，很多人归结于连锁超市业态的先进经营模式。其实超市最初获得消费者青睐的主要原因是能够提供更多品种的商品，且能够由顾客自行挑选，不用看营业员的脸色，购物的效率比以前百货店时期高很多。那么如今超市又为何不能满足消费者的需求，难道仅仅是门店的吸引力不足？
其实根本的原因在于中国超市诞生初期，就没有把建立属于自己的买手团队方式坚持下去，更多的是通过联营、租赁等方式先占领市场。
以人人乐超市为例，在超市高速发展时期，它并没有进行长远考虑，而普遍采用联营模式。为配合自己高速开店的步伐，人人乐投入的人力、资金较少，运作简单，这样也导致其丧失了定价自主权，在人才培育方面出现断层。联营模式在当初零售行业高速增长阶段给人人乐带来了良好收益，管理既方便也省事。当经济形势发生变化，尤其是零售业增速放缓，成本上升，遭遇电商冲击后，这种模式就严重制约了超市的经营能力和竞争能力。
在联营模式下，促销员是经销商的，商品是人家在经营，人人乐失去了对联营商品品质和定价权的掌控，生产经营能力也很难有提升，这就相当于把自己的经营能力给废了。
国内外超市在面对电商问题上最大的差异就是成本控制，欧美超市的利润率普遍在30%以上，而中国超市的利润率大多在15%左右。业内人士分析，导致中国超市成本居高的最大原因是供应链，而供应链的根本问题就是采购方式问题。
最初的中国超市采购其实就只有一群谈判员，其主要工作是和供应商谈合同。至于什么东西好卖，他们并不专业，通常是供应商提供什么就采买什么，这造成各大超市的产品没有差异化。在一个区域内，一个供应商同时给多家超市供货，且商品没有区隔和差别，各卖场之间只是通过价格相互竞争，这很容易卷入价格竞争的漩涡。但消费者实际上并不完全看价格，例如休闲食品销售下滑，就是因为几乎所有超市都是卖徐福记、喜之郎和卡夫等几个老品牌，顾客吃腻了。如今，休闲食品的主要消费群体已经发生了变化，很多年轻人都喜欢到淘宝网上去买东西，因为那里卖的休闲食品跟实体店卖的差别很大，不只价格便宜，而且品种繁多，能买到世界各地的品牌。
进什么货、去哪里进货和进完货之后怎么卖，这是买手制超市的三个核心环节。企业要很好地完成这三个环节，就需要培养专业的买手。传统意义上的买手就是自采商品，但是专业买手不仅要有专业技术，还要有好的为人品格，这是困扰很多企业的地方。
人人乐自上市以来，盈利水平在逐年下降：2010年净利为2.37亿元，2011年1.69亿元，2012年则亏损8961万元，2013年虽扭亏为盈，但净利润也只有2367万元，以它为代表的一批当年先进零售企业，如今不得不补上采购买手缺失的这一课。
所幸从2012年开始，人人乐开始逐步将超市内大部分联营商品重新收归自己经营，首先就是从生鲜品类入手。2014年人人乐生鲜叶菜已经全部实现自营，除此以外的其他生鲜品类也已经完成了60％以上的专柜向自营模式转换，并且计划在今年底达到80％以上。
今年，人人乐提出“减速、调整、巩固、提高”的八字方针，对内部管理做出重大调整，那些已经丧失经营能力、不愿意打破原有经验的管理人员被调整了岗位。
在2013年CCFA中国连锁协会年会上，部分专家直指大型连锁零售企业固步自封，尽享“二房东”或者“一房东”的利益，不研究产品，不研究消费者购物行为，才导致现在网购发展迅猛，如洪水猛兽般让地面店难以应对。会上甚至有零售企业的老板呼吁要减少虚高毛利的商业现状，一定要在采购渠道、生产、加工、品类设计上动脑筋，再连接终端，这样才会让中国的商业真正走向世界。
受众拓展：用户黏性从娃娃抓起
婴幼儿消费市场如今已经成为每一个大型商业场所最具有人气的地方，儿童游乐场永远是这些卖场的核心，因为孩子已经成为了一个家庭的消费中心。大中城市孩子的娱乐行为、认知交往都往往是在商业场所进行，这种行为导致消费者必须要以儿童为中心，进行相应的配合和支持。
以幼儿电视广告的调研数据为例，当女性成为妈妈，她们的电视收视行为也会发生巨大变化，96%的妈妈会陪伴孩子收看电视节目。女性的“自主收视”会向“亲子共视”分流，“亲子共视”会占到妈妈们全部收视时间的一半以上。同时，随着时间的推移和社会的发展，中国妈妈们的育儿观念更加积极正确，更愿意牺牲自我娱乐时间来陪孩子看电视，以增进与孩子的情感交流。更为重要的是，妈妈的亲子共视行为会从节目顺利延展至广告。在亲子共视时，妈妈们碰到广告的换台欲望明显低于自主收视，且儿童媒体的广告监管严格，时长较短，更容易被妈妈们接受，因此儿童媒体的广告有效转化率更高。所以我们能够看到2013年本土企业的食品、小家电、洗涤清洁类家庭用品在中央电视台少儿频道广告投放量增长了4.9倍，投放刊例总计两亿多元。
这种亲子活动所带来的衍生消费和市场机会，越来越受到广大实体零售企业的关注。乐城超市直接将《摩尔庄园》的主题概念灌输进自己的超市中，在店内运用大量《摩尔庄园》的主题元素，通过大片粉、大片蓝的色彩，各种卡通道具和造型吸引了不同年龄的儿童，以及童心未泯的成年消费者，甚至很多顾客恍惚觉得置身游乐园。这家超市同时还辟出700平方米的面积做儿童乐园，希望消费者到乐城购物，带走的不只是商品，还有一种生活方式，一段美丽回忆。
乐城这种思路受到很多业内同行的质疑，认为花费几十万的授权费用只是给门店贴上了一个漂亮的墙纸。然而总经理王卫表示，这是线上购物无法比拟的体验，比自己投资搞购物网站，去抢线上份额的效果要好得多。买下版权后，乐城就开始考虑如何将《摩尔庄园》中的主要元素与超市更有效地结合。《摩尔庄园》中有摩乐乐、么么公主、菩提大伯、丫丽、塞拉等，乐城根据不同角色与超市区域的关联性来布置，并对颜色进行融合。比如酒水区使用摩乐乐的形象，整体色调为蓝色，生鲜区域则用菩提大伯的卡通，化妆品和零食区域则用么么公主的形象，色调也是一水儿的粉色。试想，这些如今每天在儿童乐园嬉耍的孩子，长大后购物的第一选择会也更倾向乐城。
《摩尔庄园》主题超市并不仅仅是在形象上与门店进行结合，他们还找专业的雕塑公司制作《摩尔庄园》人物雕塑，让整个卖场的人物形象除了墙壁画面张贴之外，更有三维立体感，使得卖场卡通人物更丰满。同时乐城还在继续开发售卖跟《摩尔庄园》相关联的产品，把该品牌授权制造的相关品类都放入卖场，设立专门的售卖区域。该门店自7月25日试营业开始，这家只有3000平方米的门店每天销售额在30万元左右。随着产品线的进一步完善，相信这家主题门店未来会给消费者更多有趣的选择。
结语：谁说电商猛于虎
在前年，笔者曾经就电商所能够经营的品类，与实体零售企业进行过深入沟通，他们谈得最多的是什么产品的电商成本优于实体店。大家的观点是需要产品标准统一，陈列展示品种多，产品线很长，需要的服务很少，利润空间较大的产品往往最容易被电商企业冲击。这些产品以图书、部分家电、常规化妆品、标准化的鞋服、玩具等为代表，而消费者最日常消费的米面油、生鲜蔬菜、饮料等产品，往往由于价格低、配送成本高、毛利少而不为电商所看重。
虽然目前已经有一些电商企业在涉足上述品类，但是这些产品往往是高价格的小众产品，或者需要客户自提，实体门店相当于商品配送到物流节点。电商面临的最大问题，仍然还是需要配送到每一个终端顾客，单品毛利额不足是无法正常配货的。
另一方面，实体门店面临日益高昂的租金成本，但是电商所谓的流量广告费用的增幅更是高于地面门店，并且电商经营人员的费用远远高于地面实体门店，所以电商成本低于实体店的现象存在于部分业态，不具有全面性。
其实京东、淘宝之所以能快速发展起来，很重要的一点是实体门店一直抬着高昂的头，走在快速发展的道路上，没有深入研究过消费者的行为动机。
如今实体门店面临严冬也许不全是坏事，这个温度有利于保留一批真正具有采购竞争力，真正在服务顾客，分析消费者行为的商家，淘汰一些盲目开店、肆意砸价、扰乱市场的零售商。这样可能会更好地促进实体零售业发展，把兴旺的店址、奋进的人才、优异的产品集中在真正为消费者考虑的企业身上。
